即使目的论变革中的分析层次或单元是一个组织或实体(相比于两个或者更多），外部环境还是能很大程度地影响组织变革以及在此过程中参与者的决策。
系统理论或者系统动力学有助于目的论式的变革参与者能看清各式各样的因果关系以及这些因果关系构成的情境，这与不连贯的、直线的或者简单地看待问题的方式大相径庭。
我们假定问题(组织的、社会的或者政治的)有多重来源，这就要求对于组织内部各部分之间的关系，组织功能或者组织之间的事件以及相互关系，以及组织与其环境间的相互关系有更为复杂的理解。
如果变革领导者倾向于在一个领域中解决问题，而不考虑整个系统中更宽泛的因果链条中的关系或者后果(有意或者无意的），情况可能只会更糟。
比如，面对骤然下跌的利润，倘若技术研发公司的高层管理者只归咎于他们市场和销售人员的方法不到位，却不考虑其他一些因素：比如经济体系的变革，顾客需求的转变，公司的能力和内部结构，以及公司产品和服务的差异化，那么此高层管理者的回应是不充分的。上述因素完全相互依赖。
系统理论中的变革结构经常以流程图的方式描绘出来，其中有四个因素——输人、过程、产出，以及反馈。
输人是指任何时刻的给定条件，过程描述了在输人之后所采取的行动，产出指那些行动的未来结果，最后，反馈把绩效信息返回给系统。
通过这个方法，系统得以自我规范。
- 来自高层管理者的对经济变化、顾客需求转变、商业滑坡，以及利润骤跌的判断(输人）
- 引导他们变革公司的能力、内部结构、方法和所提供服务的定位，以及产品发展(过程)
- 这些变革引起了顾客增加，利润提升，并开发了新的产品，削减了总部员工，增加了外包专家人数(产出）
- 基于公司行动的绩效评估使得高层管理者确信他们的成功，并得以厘清公司新的挑战(反馈)。