切斯特•巴纳德，是社会系统学派的创始人。由于家庭生活困难，他靠勤工俭学读完了哈佛大学的经济学课程，但由于缺少实验学科的成绩而未能获得学士学位。然而，后来巴纳德在研究组织和管理理论方面的杰出成就，使他先后得到了7个名誉博士的称号。
巴纳德于1909年进人美国电话电报公司统计部工作；1915年被提升为美国电话电报公司的商业工程师；1922年任该公司所属的宾夕法尼亚贝尔电话公司的副总经理；1926年任该公司的总经理；1927年任规模庞大的新泽西贝尔电话公司的总经理，并多年担任这项职务。这些担任参谋人员职务和担任直线人员职务的双重经验，对他创立社会协作系统理论有很大帮助。
巴纳德还是一个积极的社会活动家，参加了许多社会组织的工作，曾帮助制定美国原子能委员会的政策，在新泽西紧急救济队、新泽西感化院、联合劳务组织担任过领导职务。他在1948—1952年担任洛克菲勒基金会董事长。他还是一个出色的钢琴演奏家，担任过新泽西巴赫协会的主席。
主要观点
巴纳德是通过自学成为专家的，对他影响最大的有意大利社会学家帕累托、德国社会学家和管理学家韦伯、美国管理学家和心理学家库尔特•勒温以及对系统论思想颇有研究的生物学家亨德森。他将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究的重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套组织与协作理论。
1、组织与协作系统
巴纳德认为，一个协作系统由许多相互协作的人组成。社会的各级组织，包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织，都是一个协作系统，它们都是社会这个大协作系统的某个部分和方面，它们的区别在于其物质和社会的环境、所包含成员的数量与种类以及成员向组织提供贡献的基础。
以上提到的协作组织是正式组织，巴纳德认为正式组织包含三个基本要素：协作的愿望、共同的目标和信息联系。同时，所有的正式组织中都存在非正式组织，它的产生同工作有关联，并形成一定的看法、习惯和准则。正式组织是保持秩序和一贯性所不可缺少的，而非正式组织是提供活力所不可缺少的。非正式组织常常为正式组织创造条件，但也有可能产生不利影响。
2、组织的环境
巴纳德指出，一个组织必须内部平衡并对外适应。管理的艺术就是把内部平衡和外部适应综合起来。巴纳德用了“感觉”、“判断”、“感知”、“协调”、“平衡”、“相称”等词语来表述管理过程。
巴纳德反对那种认为组织是由有限成员组成的、一个有界限的孤立系统的传统看法。他认为，组织的概念应包括投资者、供货商、顾客和其他虽然没有被包括在公司本身的“成员”之内但对公司做出贡献的各种人。他还对组织环境中的各种因素进行了分析，并认为，由于外界环境和组织内部的各种限制与约束条件，经理人员不能自由行事，只能在有限的范围内做出选择。
3、“有效性”和“能率”
对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“有效性”和“能率”两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个组织就是有效的，它是系统存在的必要条件。系统的“能率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。这两个概念把正式组织的要求同个人的需求结合起来，是管理思想史上的重大突破。
4、组织中的个人
巴纳德认为，在组织中，有必要使组织成员非个性化，这是由于他在组织中的活动是由组织决定的，但个人是作为一个完整的人参加这个组织的，所以，管理人员的一个中心问题就是要认识到组织成员既是一个完整的人（其行为的个性化的、主观的、直觉的方面），又是在特定组织中扮演有限角色的组织成员（其行为的理性的、客观的、非个性化的方面)。
个人可以对是否参与某一协作做出选择，这取决于个人的动机（包括目标、愿望和推动力）；组织则通过其影响和控制的职能来有意识地协调和改变个人的行为与动机。
5、权限接受论
巴纳德主张权限接受论，认为管理人员的权限取决于他支配下属的命令是否为下属所接受。权限是正式组织用来传达思想或命令以支配组织成员行动的，具有被组织成员接受的特性。如果命令不被下属接受和服从，权限就不存在。
6、经理人员的职能
巴纳德认为，经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。他将经理人员的职能主要分成三个方面：建立和维持一个信息联系的系统；促使组织成员付出必要的努力，包括采取适当的激励方式、成员的选聘和训练等；规定并解释组织的目标，同时努力协调个人目标与组织目标之间的矛盾。
7、经理人员的权威
巴纳德认为，经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，一种信息交流的对话系统，是个人服从于协作体系要求的意愿和能力。
要建立和维护一种既能树立上级权威，又能争取广大“不关心区域”群众的客观权威，关键在于能否在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通（对话）系统。这一系统既能保证上级及时掌握作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。要维护这种权威，身处领导地位的人必须随时掌握准确的信息，做出正确的判断，同时还需要组织内部人员的合作。巴纳德对信息交流沟通（对话）系统的主要要素进行了探讨，而这些要素对于大型组织（企业集团）建立权威是至关重要的。
8、组织的有效性取决于个人接受命令的程度
巴纳德认为，组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德提出了个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：他能够并真正理解指令；他相信指令与组织的宗旨是一致的；他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；他在体力和精神上是胜任的。
他指出，经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行的命令。
9、领导的性质
巴纳德在《组织与管理》（OrgawizationanJ一书中突出强调了经理人员在企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方面精辟地论述了“领导的性质”这一关系到企业生存和发展的根本性问题。
1）、构成领导行为的四个要素。
- 确定目标，即领导者的重要责任是根据组织的宗旨或者总的任务确定自己的行动目标，知道该干什么，不该干什么，向哪里求发展；
- 运用手段，即一方面要求领导者要懂专业技术知识，另一方面不能忽视为人处世、组织领导能力等基本领导品质；
- 控制组织，即领导意味着协调，协调的行动构成组织，组织的作用不可忽视；
- 进行协调，即引导被领导者，把他们的聪明才智变成协调一致的行动。
2）、领导人的素质要求因时因地而异，这里只谈两种重要的情况下领导人应具备的素质：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的方式方法；紧急关头则要当机立断，刚柔相济，富有独创精神。
3）、领导人应具备的品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力。
4）、领导人的培养和训练：通过培训丰富领导人的一般性和专业性的知识，在工作实践中锻炼平衡感和洞察力，积累经验。
5）、领导人的选拔：领导人的选择取决于两种授权机制——代表上级的官方授权（任命或免职）和代表下级的非官方授权（接受或拒绝），就后一种授权而言，被领导者的拥护程度是领导人能否取得成功的关键。领导人选拔中最重要的条件是其过去的工作表现。
精彩语录
- 管理的艺术就是把内部平衡与外部适应和谐地综合起来。各级组织都是社会这个大协作系统的某个部分和方面，每一个组织必须符合一定条件才能生存。
- 具有自由意志的人的协作的力量，能够使人自由地协作。他们只有选择在一起工作，才能获得个人的充分发展。只有每个人承担起选择的责任，他们才能紧密地结合，并提出比个人行为和协作行为更高的目标。我认为，协作的扩展和个人的发展是相互依存的，它们之间的恰当比例或平衡是实现人类福祉的必要条件。
- 一个领导者上任伊始，就应把主要精力放在维护和指导组织上，把它作为自己全部活动的基础。许多人不了解这一点，他们把精力放在设备、机构、技术和抽象的规章制度问题方面。
- [经理人员的工作]不是组织的工作，而是维持组织运转这一特殊的工作……经理人员的职能在于维持一个协作努力的系统。这些职能是非人称性的。这些职能不是像通常讲的那样是对一群人进行管理。
- 活力和忍耐力不应同身体健康混为一谈，许多人身体健康，但缺少活力——充沛的精力、机警的头脑、能动精神——或忍耐力。反之，有的人健康不佳，甚至疾病缠身，却有惊人的活力和忍耐力。
- 技术和专门化使得领导的“艺术”更加复杂。领导如果缺乏必要的素质势必会限制稳定协作的可能性。领导者至少是一个复合的三维变量的函数，即个人、拥护者集团和环境。
- 杰出的经理应该是价值观的塑造者。
评论
切斯特•巴纳德推进了正式组织的分析，同时又引入了非正式组织的作用，以便取得平衡。他用社会学的哲学观点来考察问题，并试图创造出一种协调与合作的精神。他和福莱特一样关心人，但不是关心作为个体的人本身，而是关心通过协作的团体努力而实现自我的个人。他和福莱特一样，“试图改造以前的权威概念，都强调协调和统一，都得出这样的结论：只有专职的、有道德的领导才能提髙组织的效力和人们的福利”。
切斯特•巴纳德在组织管理理论方面的开创性研究，奠定了现代组织理论的基础，后来的许多学者如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都极大地受益于巴纳德，并在不同方向上有所发展。巴纳德的组织管理理埤成为连接科学管理理论和现代管理理论的重要桥梁。
大师著作
《经理人员的职能》，1938年《组织与管理》，1948年
《社会系统理论的创始人——切斯特•巴纳德》，邹治平、刘艳红编著，2005年