罗伯特•R•布莱克（1918—2004)，美国行为科学家、经营学家。他出生于美国马萨诸塞州的布鲁克林市。1940年获贝利学院学士学位，1941年，获弗吉尼亚大学硕士学位；1942—1945年曾在美国空军服役；1947年获得克萨斯大学博士学位；1947—1964年为得克萨斯大学心理学教授；1949一1950年成为富布赖特学者；1961年起任得克萨斯州奥斯汀市社会科学方法公司总裁。此外，他还是英国里兹大学讲座教授、伦敦塔维斯托克诊所的临床心理学家、美国哈佛大学研究协会讲座教授、日本东京工商行政管理学院行为科学系荣誉成员、美国心理学会特别会员、国际应用社会科学家协会会员。
简•S•默顿（1930—1987)是位数学家，在得克萨斯大学读书期间是布莱克的学生。除了在管理方格理论方面做出巨大贡献以外，她还在美国国家培训实验室主持了T一群体的研究。
主要观点
布莱克和默顿在1964年出版的《管理方格》—书中，提出了管理方格理论，又称“管理坐标理论”，这是一种研究企业领导方式及其有效性的理论。该书对西方的经理阶层和管理学界有较大的影响，1978年修订再版时改名为《新管理方格》。
管理方格论是分析领导行为的两维方法，他们把方格网的纵轴称为“对人员的关心度”，把横轴称为“对生产（事业）的关心度”。此外，还将横、纵轴分成9个标度，作为衡量关心度的标准。如图1所示，布莱克和默顿把领导风格分成五种基本类型。
(1，1)型管理，或称贫乏型管理。这样的管理人员对生产和人员均表现为漠不关心，对工作进度不强求，这样做是为了维持组织成员的关系。
(1，9)型管理，或称乡村俱乐部型管理。这种管理人员对人员的关心体贴周到，上下级之间形成良好的人际关系，从而产生舒适、友好的组织气氛，进而达到较高的工作绩效。
(5,5)型管理，或称中庸之道型管理。这种管理人员对生产和人员都不算最关心，但能平衡二者的关心度。在保证工作完成的同时，也注意将士气保持在适当水平，二者的必要平衡可能达成较好的组织绩效。
(9,1)型管理，或称任务型管理。这种管理人员对生产高度关心，努力创造和安排最佳的工作条件，把人性因素的干扰减至最低程度，以提高作业效率。
(9,9)型管理，或称团队型管理。这种管理人员对人员和生产都极度关心，管理者使承担任务的人员明了其与组织目标的共同利害关系，因而建立互相信任和互相尊重的人际关系，协调地完成工作。
一个管理人员要从其他一种风格转到（9,9)型风格来，至少要有五项要素：
a)理论。管理方格理论能为每个管理人员提供可供选择的管理方式框架。鉴于方格为进行各种理论间的系统比较提供了基础，它使管理人员看到（9,9)型风格与其他风格之间存在的相似点和不同点。
b)价值观。每一种方格方式都有相对应的价值观念，（9,9)型方格方式重视通过激励和充分发挥人的能力来取得成绩。管理人员要将管理方式转为（9,9)型方格方式，必须将价值观转变成（9,9)型方格方式对应的价值观。
c)克服自欺心理。有许多管理者并不是在按（9,9)型方式管理，他却总认为自己是在这样做。由于有这种心理存在，他就没有明确的改革目的，认为自己早就在奉行这种方式了。
d)差距。当管理者认识到（9,9)型方式的科学性，也意识到以前并非按（9,9)型方式管理，那么他就能认识到他所采用的方式与他想要成为一个真正优秀管理人员之间的差距了。
e)社会支持。一个人在由过去的习惯向（9,9)型风格转变时，得有同事们积极和明确的支持，因为班组本身就是使老的班组领导方式转变为更具有（9,9)型管理风格的社会支持系统。
布莱克和默顿认为，（9,9)型的管理方式是一种最理想的管理方式，而且可以实现。他们认为，企业的领导者应该客观地分析企业内外的情况，把自己的管理方式改造成（9,9)型方式，以求得最高效率。
改造的步骤可分成以下六个阶段：
阶段一：学习与实习。组织的每个人都卷人方格学习，并用它来评价自己的管理风格。
阶段二：团队建设。进行班组建设，用一种健全的团队文化来代替陈旧的传统、先例和过去的实践；制定优异成就的标准；确定团队和个人应完成的目标。
阶段三：群体间关系的开发。利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问题，恰当地利用好群体间的对抗，以从中发现组织中存在的管理问题，利用这种有控制的对抗并识别为建立一体化所必须解决的症结问题，为使各单元之间的合作关系不断改善作下一次实施计划。
阶段四：设计理想的战略组织模型。公司领导小组可以通过检査现行的商业逻辑，抛弃其中已经陈旧并且不能盈利的东西，并通过设计一个理想的战略组织模型来进行这个工作。这个理想的战略组织模型要能达到以下目标：为最优化的公司财务目标规定最低的限额；描绘未来从事的业务活动的性质和特征；界定要渗透的市场的范围、特征和深度；建立一种把业务工作组织起来和结成整体的组织结构；确定坚持推进、避免拖沓的发展要求；描绘指导未来进行业务决策的政策。
阶段五：贯彻开发。研究现有组织，找出目前运营方法与理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时使企业正常运转。布莱克和默顿认为，通过这样的努力，就可以使企业逐步改进现有管理模式中的缺点，逐步进步到（9,9)型管理定向模式上。
阶段六：巩固成果。把培训过程中的成就巩固下来。其目标是，评论改革势力，以确保所贯彻的活动能按计划进行；识别在贯彻过程中可能出现的所未意料的缺陷并采取纠正行动。
精彩语录
多数组织都没有一种前后一贯的组织风格。每个部门、分部、地区或子公司都是各想各的对策而没有一个系统的计划来发展它们自己的特定风格，而每个管理人员又是在这种框架内形成自己的风格。一个分部就可能像一艘密封的船一样，开足马力来满足其（9,1)型风格的管理人员；另一个可能只要符合总部要求就行；第三个则可能力争优秀。
在长期坚持下，家长作风能够以最低的人员流动来创造一个髙度稳定的组织，因为组织成员慢慢地已习惯于对所提出的要求无条件地服从。但是，另一方面，在家长作风盛行的地方，总会发生某些最糟糕的臃肿现象和混乱。就在一种貌似稳定和经历了长期考验的组织背景之下，曾经爆发过愤恨和还击的浪潮，反对管理部门这样长期地以优惠手段欺蒙人们。这种由顺从的接受到对抗性的还击的大转弯看来似乎是矛盾的，但有其内在的根源。
评价
与其他多数研究领导行为的理论不同，布莱克和默顿提出的管理方格，可以避免在企业管理工作中出现趋于极端的方式，提倡要走X理论和Y理论相结合的道路。它已在实践中证明可用于培养有效的领导者。许多公司利用这一理论重新培训管理人员，例如使（1，9)型管理人员更关心生产，而使（9,1)型管理人员更关心部属。研究者得出结论，在五种风格中，（9,9)型管理者工作效果最佳。遗憾的是，没有证据支持（9,9)型风格在所有的情境下都是有效的。
大师著作
《管理方格》，1964年
《新管理方格》，1978年修订再版
《生产力：人类一面》，1981年