杰伊•W•洛希，美国哈佛大学人际关系学教授，权变理论学派著名代表人物之一。他于1955年获安蒂奥克大学学士学位，1956年获哥伦比亚大学硕士学位，1964年获哈佛大学工商管理学博士学位。
洛希教授于1956-1959年任美国陆军金融公司中尉。他的贡献集中在企业组织结的设计研究以及企业人事管理问题的研究上。他与保罗•R•劳伦斯合著的《组织与环境》获1967年管理学会最佳管理著作奖和1969年的詹姆斯•汉密尔顿奖。洛希现为美国艺术与科学协会会员。
主要观点
1、超Y理论
麦格雷戈提出的X一Y理论认为，Y理论能把组织目标和组织成员的个人目标最好地结合起来，提高生产效率，所以较X理论来得优越。其后，在西方管理学界就有人对此进行实验。他们选了两个工厂和两个研究所，其中一个工厂和一个研究所用X理论进行管理，另一个工厂和研究所用Y理论进行管理。实验结果如下表所示。
从上表可以看出，应用X理论进行管理的单位也有效率高的，应用Y理论进行管理的单位也有效率低的，并不是Y理论在任何情况下都比X理论优越。那么，影响所应用的管理思想和效率高低的因素是什么呢？不同情况下应该采用哪种管理指导思想呢？约翰•莫尔斯和杰伊•W•洛希对上述实验作了分析比较，提出了所谓的超Y理论。
他们对上述实验中效率较高的亚克龙工厂和史托克顿研究所进行的对比分析见下表。
从上表可以看出，工厂与研究所由于正式组织的结构程度和职务规定的明确程度、正式规划和控制的形式、正式业务所包含的时间长短、影响力的分配、上下级的关系、同事间的关系、高层领导的管理形式等方面的特点各有不同，适宜采用的管理指导思想也不同。工厂适宜采用X理论，而研究所适宜采用Y理论。可见，管理指导思想和管理方式要视工作性质、环境特点、成员素质等而定，不可一概而论。由此，莫尔斯和洛希认为：
人们是怀着不同的需求加入工作组织的，有着不同的需求类型。有的人需要更正规化的组织结构和条例规章，而不需要参与决策和承担责任；有的人却需要更多的自治责任、发挥个人创造性的机会。每个人最需要的是实现成就感。
不同的人对管理方式的要求也是不同的。如上述第一种人欢迎以X理论为指导的管理方式，第二种人则欢迎以Y理论为指导的管理方式。
组织的目标、工作的性质、员工的素质等对组织结构和管理方式有很大的影响。凡是组织结构和管理层次的划分、员工的培训和工作的分配、工资报酬和控制程度的安排等适合于工作性质和员工素质者，其效率就高；不适合者，其效率就低。如前面举的实验的例子中，工厂宜于采用X理论，研究所宜于采用Y理论。不同的情况应采用不同的方式。
当一个目标达到以后，可以继续激起员工的成就感，使之为达到新的更髙的目标而努力。
超Y理论认为，X理论和Y理论只代表了管理假定（人性假设）的两个极端。在现实生活中，人们在工作中的各种表现总是处于这两个极端范围之内。人们参加工作的目的不同，所处的需求层次不同，对不同的组织形式和管理方式所持的态度也不相同。因此，单纯使用X理论或Y理论去指导管理，并不一定适合于不同的具体情况，并不存在千篇一律的管理方式，应根据组织成员的素质、组织工作的性质等来决定采用什么样的方式才能提髙管理效率。就实验结果而言，对于非技术性和技术性不强的组织，X理论比较适合；而对科学研究、工程技术和文化教育等组织，采用Y理论则比较适合。总之，应根据不同的具体情况来选择或综合运用X理论和Y理论。超Y理论体现了权宜应变的管理思想，这也使得该理论本身成为了权变管理理论的理论基础。
2、组织结构理论
杰伊•W•洛希与保罗•R•劳伦斯比较了各种组织结构理论，髙度概括地阐述了以权变理论为基础的组织结构理论。洛希认为，一个企业的组织结构绝不是什么一成不变的东西，相反，它是一个复杂的变量。在这方面，经营管理人员的作用和影响是举足轻重的。杰伊•W•洛希与保罗•R♦劳伦斯提出的关于组织结构设计的构想包含两个基本概念：一是“差异”或“差异化”，二是“综合”或“整体化”。这里所说的“差异”，指的是企业内部不同部门的经理人员具有不同的认识水平和思想情绪，这些部门在正式组织结构方面也有所差别。杰伊•W•洛希与保罗*R•劳伦斯不像古典管理理论学者那样，把分工看作是决定企业效率和经济效益的唯一因素。他们认为，企业的每一个生产部门实际上都是自成体系的小单位，这些部门的成员从他们的生产任务和人员素质出发，会很自然地形成本部门的发展方向和组织结构。由于不同部门处在企业内部不同的环境中（如销售、制造等），这些部门很自然地出现不同程度的差别。另一个基本概念“综合”，在这里指的是面对外部环境的压力、挑战和要求，企业内部不同部门进行合作和协调的能力与水平。一般来说，企业在组织结构上的差别程度取决于外部环境的稳定程度、差异性或同一性。
洛希接着详细分析了如何把“差异化”和“整体化”（即“差异”和“综合”）的概念具体运用于组织结构设计的实践。
他认为，基本结构设计的第一步是按任务划分单位。在这方面，根据差异和综合的概念原理，首先是要把任务雷同的那些单位合并在一起，这既有助于消除差异，又可以简化协调和综合的任务。其次是要把那些经常需要协调的单位合并在一起，全样在一个统一的领导下，易于通过经营管理层协调企业的生产活动。因此，差异程度较小、综合程度较髙的单位应该合并在一起。但是，如果有些单位差异程度较低，相互依赖程度较低，或者相反，差异程度较髙，相互依赖程度也较髙，则划分这些单位的任务就会趋于复杂化。在这类情况下，我们必须做出抉择，即在划分单位时，是强调差异程度的准则，还是强调综合程度的准则。
基本结构设计的第二步是设计综合（整体化）的手段。如上所述，按任务划分部门本身对于设计综合或整体化的手段和方式有着直接影响。任何企业，其首要和主要的综合手段就是它的经营管理机构，按任务划分部门是通过经营管理机构进行的。但是杰伊洛希与保罗•R•劳伦斯的研究表明，除了企业的经营管理机构之外，还需要拥有其他一些综合手段，才能有效地组织^业的生产活动。例如，在企业内部设立专职的综合部门或跨部门的综合机构。
基本结构设计的第三步是设计好各个下属部门，其重点是建立好运行机制。处理好部门的任务和个人的需求之间的关系，对人的激励问题有着特殊的意义。要设计好工作标准和奖励制度，严格企业的规章制度。重要的是，部门领导和监控机制应有利于协调各部门之间的关系，而不是起相反的作用。
关于运行机制问题，不仅要考虑各部门内部的运行机制，还要考虑服务于整个企业的大运行机制；既要建立鼓励差异化的运行机制，也要建立促进综合和协调即整体化的运行机制。最后，还必须考虑企业基本结构和运行机制的设计对于解决企业内部矛盾和冲突可能发挥的重要作用。
精彩语录
组织的目标、工作的性质、员工的素质等对于组织结构和管理方式有很大的影响。凡是组织结构和管理层次的划分、员工的培训和工作的分配、工资报酬和控制程度等适合于工作性质和员工素质的企业，其效率较高；反之，效率较低。
不仅要考虑各单位内部的运行机制，还要考虑服务于整个企业的大运行机制；既要建立鼓励差异化尚运行机制，也要建立促进综合和协调即整体化的运行机制。必须懂得，为了使企业能适应外部环境的挑战，应该设计出一种既有利于鼓励差异，又有利于促进综合和协调的奖励制度与工作标准。
评论
超Y理论的提出有效地解决了X一Y理论中X理论和Y理论对立的状态，因为实际上，不存在X理论和Y理论哪个一定好的问题。用权变的观点看，企业采用X理论、Y理论或两者的结合体，主要看企业的性质、所处的发展阶段等因素以及员工的性质。
杰伊•W•洛希与保罗•R•劳伦斯的组织结构理论突破了古典管理理论关于组织结构的理论，并具体给出设计组织结构的指导思想和操作要点。该组织结构理论更适合现代社会的组织。
大师著作
《产品创新与组织》，1965年
《组织与环境》，1967年
《组织开发：诊断与行动》，1969年
《组织设计研究》， 1970年
《组织结构与设计》，1970年
《超Y理论》，1970年
《管理团队与团队关系》，1972年
《组织及其成员：权变法》，1974年
《组织行为和管理：案例与读本》（第三版），1976年
《理解管理》
《组织彳了为手册》，1987年
《美国公司董事会的现实》，1989年
《人性怎样塑造了我们的选择》，2001年
《对准明星：当职业艺人推动结果的时候怎样获取成功》，2002
《回到制图板：为复杂的世界设计公司董事会》，2003年
《重建美国企业的信用》，2005年