杰克•韦尔奇，通用电气前总裁。韦尔奇1957年获马萨诸塞州立大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺伊大学化学工程博士学位。随后，他加人通用电气塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为通用电气化学与冶金事业部总经理，1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和首席执行官。
韦尔奇以其开放性思维打破了通用电气这个官僚主义的帝国。他以强硬的作风、追求卓越的理念推动通用电气重组业务，提高员工的参与意识，营造变革型的企业文化，创建学习型组织，实现通用电气管理，最终将通用电气推向了财富神坛。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路疾奔，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
1、活力曲线
通用电气一百多年的长寿秘诀就是活力曲线。活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。
所谓的活力曲线，是指任何公司或部门都有20%的优秀员工、70%的中等员工和10%应被淘汰的员工。每个部门负责人都要自己来列这个表，然后对优秀的给予奖励，中等的给予帮助和培养，落后的开除。
判断标准是什么呢？韦尔奇按照所谓4个E加1个P的标准把员工分为ABC类，那些最差的必须走人。4个E和1个P分别是精力（energy)、激励（energize)、判断力（edge)、执行力（execute)加上激情（passion)。
考量的办法并不复杂，以业绩做纵轴，公司价值观做横轴构建一个坐标系，依次将每名员工归人相应象限：第一象限是两方面都好，应奖励的对象；第三象限是两方面都不符合规则，即10%的应被淘汰的员工；处于第二象限，业绩不好但符合公司价值观的，有待帮助和考验。最值得注意的是业绩好但价值观不符的，韦尔奇称他们为“害群之马”，需要及时改正或开除，否则会有极大隐患。
到此为止，韦尔奇终于和最底层员工间建立了一个良性循环的连接机制：通用电气的企业大学克劳顿韦尔管理培训中心将最新的价值观和战略思想传达给整个公司的骨干，通过群策群力将其贯彻下去；无边界地将企业内的最优实践普及化；只有做得最好的员工才有机会获得期权和去克劳顿韦尔接受培训，这也意味着提升的机会。
2、群策群力
群策群力是一种发掘员工智慧、克服官僚主义、精简机构和解决组织问题的革命性方法。群策群力活动有两方面的含义：第一，员工能够面对面地向管理者提出建议；第二，管理者应该尽可能使员工当场得到答复。
韦尔奇在20世纪80年代后期发起了群策群力活动，意在集中公司内外、上下各方面的智慧，培植、收集和实施好点子。韦尔奇相信，实际操作者才真正具备提高生产效率的创造力和革新办法。例如，在一个涡轮厂里，工人咒骂他们使用的铣床，经过“群策群力”，他们获准改换机器的规格并自行测试新机器，尽管改换费用高达2000万美元，但结果是使切削钢件的操作时间减少了80%。这不仅更快地满足了客户的需求，也降低了库存的成本。韦尔奇为此写道：“说来真是惭愧，将近八九十年的时间，我们一直支配着设备需求，管理着比我们知道得更多、做得比我们更好的人。”
3、变革企业文化
在韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的就是企业文化，企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。通用电气永远推崇三个传统，即坚持诚信、注重业绩、渴望变革。诚信是人之根本，也是企业立身之本。作为世界上首屈一指的大公司，通用电气不因为规模大而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。
(1)、减少工作，做真正该做的事。韦尔奇认为，勤奋对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。那么抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。
“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的速度将它们扩展到每一个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”
韦尔奇虽然说的只是他自己，但这也应该是企业各个层级、部门努力的方向。只有想明白自己最该做什么，才能提高自己的办事效率；也只有放开那些本不需要自己操心的工作，才能调动别人的工作热情，从而改善整个企业的运转效能。
(2)、不断超越自我。韦尔奇提出了一个“扩展”的概念，它的内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。扩展的含义为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。
在通用电气，扩展性目的只是一种激励的手段，而并非考核的标准。“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫折时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”
(3)、更精简、更迅捷、更自信。“精简、迅捷、自信”在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。
1)、精简。精简的内涵首先是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。这些问题主要涉及我们的过去、现在和未来以及对手的过去、现在和未来。
2)、迅捷。韦尔奇坚信，只有速度足够的企业才能继续生存下去。他认为，世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场变化的速度在不断加快，产品的生命周期在不断缩短。
精简的目的是为了更好地实现迅捷。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更果断地决策。
3)、自信。韦尔奇把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝之一。他认为迅捷源于精简，而精简的基础则是自信。培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重。
4、多元化战略
多元化战略是通用电气的一种“传统”，而韦尔奇则把这种传统发挥得淋漓尽致——从电力系统到航空引擎，从塑料到照明，从金融服务到电子商务，韦尔奇时代的通用电气几乎成了无所不包的巨无霸。
通用电气有13个业务集团，包括8个工业产品集团、4个金融产品集团和1个新闻媒体。每个业务集团都是全球市场的佼佼者，每年都能创造120亿美元以上的收益，这的确让人艳羡。
5、无边界组织
在传统理论和实践中，企业是一个边界分明、等级森严的组织，不仅有内外的边界阻隔着企业与客户和供应商之间的联系，而且被地理上不同国家和地区之间的边界割断了相互之间的交流，更重要的是存在着各种各样的内部边界，如纵向的等级边界和横向的（职能）部门边界，形成了上下左右之间的障碍和壁垒以及一些有碍于企业绩效的其他边界。
韦尔奇把通用电气公司变成一个无边界的企业。他减少层次，向官僚体制和等级制度开战；他创立听证会制度，在企业内建立了信心和信任，为无边界革新奠定了基础；他倡导“非正式性”和无拘无束，主张取消任何限制思想和学习自由流动的东西；他推动了全球化进程，打破了通用电气与世界其他地方分隔开来的地理界限；他推行客户至上和服务第一，主张提升客户的生产力，建立了企业与客户之间的联系和交流；他根除了“不是土生土长的”（NIH)观念，主张向沃尔玛、东芝、克莱斯勒、惠普等公司学习，吸取其他公司的新思想和最好的实践。
通过上述这一切，韦尔奇创造了一个无边界的组织，使人们“专注于发现更好的方法、更好的思想，而无论其源头是某个同事、通用电气的另一个业务部门、街道那边的另一家公司抑或地球另一端的某个公司，他们都会与我们分享其最好的思想和实践”。因而，无边界成为韦尔奇的一个标志性概念，无边界企业成为韦尔奇的理想，在这样的企业中，人员、思想和创造性能够自由流动。
6、学习型组织
韦尔奇非常重视学习和知识，重视思想和人。他认为对新想法的渴求是领导能力价值的最重要的决定因素，“商业就是攫取智慧”，文化是企业无法替代的资本。
他创立学习型组织的一个基本假设是“我们并不能知道所有的答案”。因而在其关于学习型组织的图景中，确立了这样一种核心观念：员工必须沉浸于好的想法之中，“在这儿学习某些东西是一种荣耀，不论它来自何方”。
韦尔奇创立的学习型组织具备以下四个基本特征：
- 开放的信息分享；
- 通过投资于学习来兑现对学习的承诺；
- 不惩罚错误或者失败，将教训融入整个组织中，每个人都可以从前车之鉴中吸取教训；
- 不断地学习，使之成为文化的一部分。
- 这样，韦尔奇就将一个百年老店塑造成世界上最大的学习型组织，并形成了一种思想和智慧超越传统和层级的学习型文化。
7、6σ管理
6σ本身正是一种将犯错误的概率降到最低的统计学概念：在100万个造成缺陷的机会中，只有不到3.4个缺陷。
通过韦尔奇的有效推动，6a从一种统计学工具变成了一门管理艺术。在通用电气，它不仅被广泛应用于生产环节，还被拓展到人力资源、市场营销等部门。其结果也足够诱人:每个黑带（6σ专家）每年可做4〜6个项目，并在每个项目中为公司节省25万〜30万美元。通用电气还将生产水平从1995年的3.5个σ提升到1998年的6σ,其收入增长了11%,利润提高了13%。
企业推行6σ管理时，领导的职责可归纳为以下几个方面：
- 成为6σ强有力的倡导者。
- 简单明了地阐明推行6σ的道理，使整个组织树立起坚定的信无论是降低生产成本、简化工艺流程，还是提高顾客满意度等，归根到底受益的还是公司自身，对公司短期和长远的发展都有利。因此在推行6σ之前首先必须让所有员工明确这一思想，从而全力配合6σ工作的开展，扫除不必要的障碍，确保公司员工积极地参与到6σ改进项目中去。
- 高层领导不是的看客，而是要亲力亲为地制定出6σ活动的方向。只要存在过程（无论是无形的还是有形的），就有改进的机会，就有6σ发展的空间。为了确保6σ活动的成功，开拓员工的思路，坚持创新精神是必不可少的。不同的公司有不同的企业文化，髙层领导必须结合公司自身的特点，走适合自己的6σ之路，切不可生搬硬套别人的发展模式。
- 制定清晰的发展战略，设立一个“醒目”（SMART)的业务目标。有了长远的目标和可行的计划就好比轮船在航行中有了导航灯和指定的航线，只有这样才能保证它到达胜利的彼岸。领导必须制定清晰的战略目标，目的是要重视制定切实可行的进展计划。当然光有长远目标是不够的，明确的近期业务目标才能给人以紧迫感和前进的推动力，同时也能作为工作成效的衡量指标。
- 使自己与6σ的成效直接挂钩。企业高层领导必须亲自承担起6σ成败的责任。假如一个改进项目失败了，不应该只从小组或培训方面找问题，更重要的是看领导者为保证其成功做了些什么：是否提供了必要的资源？项目目的是否明确？发现问题时，有没有认真听取意见和建议？是否表现出必要的紧迫感？
通用电气在这方面有一个相当有效的做法，就是将执行官们40%的奖金与6σ的成效挂钩。这种“跳火炭”式的刺激方法将6σ的重要性强烈地传递给通用电气的每一个人，从而必然地将6σ项目排在最重要的议事日程上。执行官的责任还包括如何制定相应的补偿/奖励机制来扶植的成长。当然，补偿/奖励机制必须清晰明确，避免过于杂乱，否则易出现负面效果。
- 保证结果的度量真实可靠。6<j的最终目的是创建一个更好的组织。通过组织内的财务专家量化潜在的收益来证实他们的成果，可以帮助确认所取得的成果是真实的，同时还可提升全体员工对改进的信心。
- 定期对的成果和推行过程中遇到的困难进行沟通。持续地对通过6σ取得的成果以及遇到的挫折和挑战进行沟通，可以保持持续向前发展。广泛宣传所取得的成功并对主要人员进行奖励，可以明显提髙其自信和热情。另一方面，仅仅公布成功的一面对建立信誉是有害的。应对公布的内容做出平衡，成功的经验可以借鉴，失败的经历同样值得深思，这样的沟通才是最有效的沟通。
精彩语录
- 你作为公司的领导，能不能让越来越多的人参与到决策中来，能不能让越来越多的人投人进来，能不能让他们富有激情，能不能祝贺他们的成功，这都是非常重要的问题。
- 主动和头儿进行交流是员工必修的功课。这样做可以直截了当地让头儿知道你在干什么、进展得如何、你的努力给企业带来了什么等，这些关系到你的绩效考核，关系到你职位的提升。要记住应主动和领导交流。
- —个CEO的任务就是一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你的公司发展，让你身边的人不断地发展和创新，而不是控制你身边的人。
- 商业并不是严肃的、致命的、枯燥无味的、毫无乐趣的事，商业就是生活，而且是每天我们都想打赢的一场游戏。
- 我必须在我做的行业做得最好——我们必须这样做。做到最好的程度，而不是在一个竞争非常激烈的环境中，只做一个中等。
- 如果你是第二的话，你就想成为第一。如果你是第四，你一定要找到好的方式，让你的某些部门，在它的细分市场成为第一。但是你不能什么都不做，满足现状。做了第一，也是要面对挑战的，第一不是终生不变的，所以要保持警惕，要清楚在竞争中如何能保持第一的位置，谁是你的竞争对手，市场的情况是怎么样的。
- 在选CEO的时候，你要根据你的本能和董事会的本能，来挑一个继承人，而且要进行测试。很多企业到外面去找，但是外面找来的人，最后失败的概率都非常高，因为他不太熟悉公司。
- 为什么我退休？不是因为我年纪大了，身体不好，头发掉光了。是因为通用电气需要新鲜的血液和思想，如果你待在这个职位上，就不会有新的思想和新的血液出现，一个CEO或者一个创始人在这个位子上开始出现糟糕的情况，就要在该结束的时候结束。让新的人上来做事，放手让他们做。
- 家族企业一般选自己的子女做职业经理人。其实选了儿子或者女儿，你不应受到惩罚。但如果他做不了，你就应看着儿子或者女儿的眼睛，告诉他们：为了家族的企业，他们应该选择其他的工作。
- 如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。
评论
杰克•韦尔奇曾是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一CEO。他所推行的标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代化企业。同时，这位锐意改革的管理奇才还开创了一种独特的哲学和操作系统。
如果说斯隆完成了通用电气从经验管理模式向科学管理模式的转变，那么，韦尔奇则完成了从科学管理模式向文化管理模式的转型。应当特别指出的是，韦尔奇的创新是与他所处的信息化、全球化和知识经济的时代相契合的，是对新时代的挑战率先做出的应战和反应。
但是，向韦尔奇学习的口号很容易成为多元化和进人金融领域的借口。与通用电气的百年积淀以及技术推动的多元化大相径庭的是，中国企业的多元化大多是一种生存压力下的无奈之举。因之，韦尔奇和通用电气的成功经验对中国的大部分企业的意义其实并不像我们所想象的那么大。
大师著作
《杰克•韦尔奇自传》，2001年
《贏》，2005年