加里•哈默尔 [战略学派]

加里•哈默尔,生于美国密歇根州。1978年大学毕业不久的他辞去了一家医院的行政管理工作,重返校园,在密歇根大学国际商业系攻读博士学位,师从C.K.普拉哈拉德。自1985年以来,哈默尔在《哈佛商业评论》杂志上发表了十多篇掷地有声的重要文章,并因此四度摘得麦肯锡大奖。加里.哈默尔是策士(Strategos)公司的创始人和董事长,也是伦敦金融学院战略与国际管理研究所的访问学者。他曾为通用电气、诺基亚、贝尔、雀巢、3M、IBM和微软工作;还在政策创新、企业家角色以及工业竞争方面为政府领导提供建议;同时为《华尔街日报》、《财富》、《金融时报》等刊物撰稿。他曾被《经济学家》誉为“世界一流的策略大师”;《财富》杂志称他为“当今商界战略管理的领路人”;《企业战略杂志》把他列为20世纪25位最具影响力的商业思想家之一。在2001年美国《商业周刊》“全球管理大师”的评选中,他位列第四。

1、核心竞争力

哈默尔和普拉哈拉德在《企业的核心竞争力》一文中对如何界定企业核心竞争力,如何在核心竞争力的基础上开发核心产品、终端产品,以及如何搭建一个能有效利用核心竞争力的战略架构f做了详细的阐述。

《企业的核心竞争力》这篇文章写于20世纪80年代末,当时的情形是美国和欧洲的大型跨国公司相继在多个过去占有优势的经营领域中败给日本公司。哈默尔和普拉哈拉德在对众多跨国企业进行深人研究的基础上(尤其是通过对日本企业的实地调査,并与美国的同类企业进行比较),对日本企业的战略做出了细致的解读,试图寻找到日本企业在整个20世纪80年代全面超过美国企业的真正原因。通过比较,他们发现了日本企业获取长期竞争优势的战略途径,即建立在核心竞争力基础上的战略意图。

过去,多元化经营的大公司可以简单地指示下属的各业务单元进人某个特定的终端产品市场,并要求这些业务单元能成为世界领先者。但是,随着市场边界迅速变化,目标市场往往变得飘忽不定,大公司如再沿用这一简单做法,则难以创造新市场,也难以快速进人新兴市场或在成熟市场戏剧性地改变客户选择的模式。

哈默尔对NEC和GTE的对比分析以及对其他对比案例的分析表明,取得全球领导地位的基础正在变化,竞争优势的真正根源是管理层整合整个公司的技术及生产技能而形成的公司能力,这些能力使得各项经营业务能够迅速捕获不断变化的机会。多元化大公司好比一棵大树,树干和主要枝杈是核心产品,较小的枝杈是些业务单元,树叶、花朵和果实是终端产品,而提供滋润、营养和稳定和根系则是核心竞争力。比如,索尼公司的缩微能力就是核心竞争力。

哈默尔与普拉哈拉德提出,核心竞争力是组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的学识。一个公司的核心竞争力的确定至少可以通过以下三个方面来检验:

  • 核心竞争力提供了通向多种多样市场的潜在通道;
  • 以核心竞争力为依托的产品是最终产品价值中的核心部分;
  • 核心竞争力是竞争者难以模仿的。

企业的核心能力各有不同,但这种核心能力要通过核心产品物化到企业的最终产品中。核心竞争力与最终产品通过核心产品衔接起来。一家公司完全可能拥有一个很有竞争力的产品生产线,但它在开发核心竞争力上却是落后者。这一点可以从核心竞争力、核心产品、最终产品的区别与联系中理解。企业的核心竞争力是企业获取超额收益和保持企业竞争优势的关键。核心竞争力理论将企业竞争战略提高到新的层次,即为未来而竞争。

核心竞争力不仅涉及技术体系的协调一致,还与工作的组织、价值观的传递有关。核心竞争力还是沟通、参与,以及对跨组织边界工作的深刻认同。需要指出的是,培育核心竞争力并不意味着比竞争对手更多的研发投资,也不意味着垂直整合。

核心竞争力的独特之处在于,越是使用,越是分享,它就越得到增强。核心竞争力不仅是把已有的业务抱成一团的黏结剂,而且还是新业务开发的引擎,像佳能公司一系列不同产品背后是几个共享的核心竞争力,不同的业务恰恰是脉络分明的。比如,正是佳能在光学、成像技术和微处理器控制方面的核心竞争力,使它得以在复印机、激光打印机、相机和扫描仪这些看起来不同的市场上占据重要地位。

哈默尔认为,对企业来说,核心竞争力这一管理思想的重要性在于,因为核心竞争力具有稀缺性、难以模仿这样的资源特征,对于核心竞争力的重视和研究实际上是将企业竞争优势的生成问题转化为维系竞争优势的问题,进而赋予企业可持续发展的基础。这也说明了为什么说认清、维护和加强自身的核心竞争力是“性命攸关”的。

2、扩张

哈默尔将扩张定义为公司资源与其期望之间的不相吻合:一方面丨有许多公司资源丰富但缺少足够的扩张的期望,而是经常因为自己是第一而自满;另一方面,还有一些公司资源基础贫乏但却受到极大的野心驱动,即充满扩张的期望。

3、杠杆作用

仅有扩张是不够的,公司还要学会如何使用有限的资源发挥杠杆作用。以下不同的方法可以做到这一点:更加有效地将资源集中在战略焦点的周围;通过从经验中汲取知识和借用其他公司的资源来更高效率地积累资源;把一种资源补充到另一种资源上,从而创造更高的价值;只要有可能,就通过循环使用以及利用其他公司的资源来保持资源;尽最大可能在最短的时间内从市场上回收资源。

4、竞争未来

加里•哈默尔在《竞争大未来》—书中提出:公司的竞争不仅要着眼于现在,更重要的是要放眼未来,争取在竞争未来中获得优势,从而赢得公司的长远发展。竞争未来是一个多阶段的竞争,包括三个层次:

  • 想象新的商机领域的竞争;
  • 使未来产业朝着有利于自己的方向发展的竞争;
  • 市场地位和市场份额的竞争。

人们通常说的竞争仅指第三个层次的竞争,但这是远远不够的,为了赢得未来,必须在三个层次上全面人手。

竞争未来的关键不是赶上对手,而是超越对手,要成为产业的主导者,要做规则的制定者而不仅仅是规则的执行者。

5、经营理念创新

在对包括嘉信理财、思科公司、维珍公司和通用电气资本公司等在内的“银发变革者”进行广泛研究的基础上,加里•哈默尔认为,在一个日益非线性的世界中,只有非线性的创意才会创造新财富。为了在变革时代茁壮成长,公司必须采纳激进的创新议程。公司面临的根本性挑战不仅是在公司陷人危机时能重塑其自身及其所在的行业,而且是能持续地这样做。他指出:“变革时代的经营理念创新将是独特的竞争优势。经营理念的创新是使用各种方法重构现存经营模式的能力,它可以为客户创造新的价值,令竞争者措手不及并给投资者带来新的财富。对于新创企业来说,经营理念的创新是在面临巨大资源劣势时获取成功的唯一途径;对于领先者来说,这也是将成功进行下去的唯一途径。”经营理念创新是一种创新的想象力,这种想象力能够生动地想象出新的经营模式或新的经营方法,而新的经营模式或新的经营方法使得现存经营模式或经营方法变得过时,并在一个产业内或竞争领域内引入更多的战略性变化,从而改变一个产业或一个领域的竞争基础,创造出新的财富。

哈默尔经过深人的研究,发现最成功的公司是不受其竞争者困扰的,它们追求的是真正宏远的目标。它们考虑的事情不全是以什么样的姿态来对抗长期的竞争对手,而是如何创造性地运用其核心竞争力来开创全新的市场。在推崇过去的公司与创造未来的公司之间存在着一条分界线,但这条分界线在新旧经济之间并不存在,而是存在于具有深厚创新能力的公司和没有此种能力的公司之间。一些成功的大公司已经显示了它们不断再造自身和其所在行业的能力,然而也有一些公司继续抱着“大公司不能创新”的观念不放,但事实上,大公司能够创新。另一方面,许多人相信小公司天生更富有创造性。一些新兴公司的确如此,但是大多数新成立的公司却并不是这样,这就是新公司倒闭率达90%的原因。即使是那些借助e浪潮生存下来的公司也会发现,如果学不会反复再造自身,那么就会被卷到荒岩上。

加里•哈默尔指出,要想使公司兴旺发达,公司领导必须做到以下八点:第一,更新观念,用新思维对待新事物和过去的传统。第二,善于忘掉过去,要分清哪些经验是开创未来的法宝,哪些经验是前进的包揪。第三,要有远见,培养产业发展的预见能力。要做到第三点,必须回答三个关键问题:在5年、10年、15年内,公司应寻求为顾客提供何种新的好处?为了将这些好处提供给顾客,公司要具有哪些新的专长?在未来几年内,公司要如何改建顾客界面?第四,要有一个清晰的战略发展框架和战略意图,在体制、运作和业务的多样性上要比对手强。第五,要善于运用资源,统一使用,集中使用,注意积累,善于借用,善于保存。第六,要主动出击,先发制人,抢占市场,推出新产品和新服务。第七,要培养自己的核心专长。第八,重视智力投资,尊重员工,发挥员工的积极性。

当公司规模缩小的速度超过它完善的速度时,它会丢掉今天的生意;当公司只顾完善自己,但不做任何变更时,又会使它丢掉明天的生意。

没有什么东西比一名年届花甲的首席执行官手中的优先认股权更短命的了。

朝着增长的目标前进时,人们会使用各种各样的办法,其中有些是愚蠢的,缩小规模就是愚蠢的办法之一。你可以与别的组织合并,但两个醉鬼加起来也成不了一个头脑清醒的人。

战略在20世纪90年代遭遇了人们质疑的目光。自负具有“先见之明”的、公式化、拘泥于程式的计划因跟不上世界变化的步伐大都落空,上百万元、上千万元的战略投资竹篮打水一场空,这些现象屡见不鲜。在具体的操作过程中,战略发展的起点通常滞后,缺乏前瞻性。作为战略教授,C.K.普拉哈拉德和我只有两种选择,要么另谋职业,要么竭力重新发明面向新时代的战略。我们选择了后者。我们的成败与否,你们是裁决者。

哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力。如何定位企业的核心竞争力,是企业创造竞争优势的前提;在合理定位核心竞争力之后,则是如何发挥这种核心竞争力,在实践中充分发挥竞争优势的问题。哈默尔提出的核心竞争力非常独特。在具体的战略选择上,人们多关注技术上的创新。哈默尔提供了一个全新的思路,认为概念上的创新要优先于技术上的创新,概念创新可能更有效果。

大师著作

《企业的核心竞争力》,1990年

《竞争大未来》,1994年

《变革战略》,1996年

《领导革命》,2000年

《联盟优势》,2004年

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