大前研一,生于日本福冈，本科就读于早稻田大学理工学部，之后在东京工业大学研究生院取得硕士学位，在麻省理工学院获得原子能工程学博士学位。他于1987年荣获意大利总统颁发的Biomanz奖，1995年被美国圣玛利亚大学授予名誉法学博士。
大前研一曾在日立制作所原子能开发部担任工程师。他于1972年加入麦肯锡公司，先后担任公司董事、日本分公司总经理、亚太区董事长；1992年11月成立政策市民团体“平成维新会”，就任该会代表；1994年从麦肯锡公司退休，同年，成立人才发掘培养基地—一新塾，任院长至2002年9月；1996年开办培养创业家的学校（Attacker’s Business School),担任院长至今。如今，大前研一在担任一系列公司的常务董事的同时，还担任加州大学洛杉矶分校研究生院公共政策教授，澳大利亚Bond大学理事兼客座教授，韩国梨花大学国际研究生院名誉教授，高丽大学名誉客座教授，美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院SEI中心董事会成员。2002年9月，他就任中国辽宁省及天津市经济顾问。他在2005年开设日本第一家根据《远程教育法》建立的MBA项目（BBT大学院大学)，担任校长。
到目前为止，大前研一出版了上百本书，在《华尔街日报》、《哈佛商业评论》、《纽约时报》等上发表了大量文章。伦敦《金融时报》评价说：“大前研一是日本唯一的管理大师。”
主要观点
1、日本式竞争战略的特点
强化企业经营的职能性差异。一家企业即使在人力、物力方面与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势，办法是集中稀有的宝贵资源重点出击，使之用于某一关键性的经营职能。具体说来，要先定位提高市场占有率及盈利能力的成功要素，然后明智地将资源重新调度分配，以改进在该成功要素方面的表现。一般来说，在不同的产业领域中，成功要素分别维系于竞争者如何发挥最具决定性的经营职能。
利用对手的弱点。如果在同一产业领域中，所有竞争者都懂得分析成功要素，努力施行强化经营职能性差异的竞争战略，那么将没有任何竞争者可以取得相对优势，因为同等
的活动会互相抵消，使各竞争者无法凸显其独特优胜之处。企业在这种情况下，应尽量看准对手的弱点，乘“弱”而入。要清楚地掌握对手的弱点，企业务必将自己的产品与竞争对手的产品做详尽的比较以提供线索，为企业定价和成本构成等奠定构建竞争优势的基础。
不断问为什么。市场竞争状况瞬息万变，企业不能寄希望于依靠其成功要素而取得长盛不衰的竞争优势。从长远看，没有一个成功要素是稳定和无限制性的。有一种看似非常简单，但却极其有效的办法是不断地问为什么，特别是一些普遍为人所接受的产品设计及生产运作概念，更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么，我们就一定可以发掘更多打破常规、价值非凡的意念，并把这些意念应用到生产、市场营销和工程设计上来，这样必然会为企业带来竞争优势。
为使用者寻求最大利益。产品只有顾及使用者的需要才能吸引用户购买。要满足用户的需要，提高销售量，企业在产品设计时就应尽可能考虑用户的利益。但是限于资源，企业无法在每一个细节上都考虑到用户的最大利益；企业所能做到的，是如何在某些客观条件的限制之下，选择若干个具有战略性的设计变量作为奋斗目标。
2、四种战略方法
有效的商业战略能使企业在自己接受的成本限度内，从竞争对手手中夺得大量的领地。大前研一提出了四种战略方法，每种方法都应遵循下述原则性前提，避免和竞争对手在同样的战场做同样的事情。
将精力集中在关键性成功要素上。每个行业都有一些职能或操作较其他方面对于成功更为关键，因此抓住这些要素更容易取胜。
建立相对优越性。当所有的竞争者都在关键成功要素上展开竞争时，一个企业应在竞争条件下挖掘可能的差异，避免与对手直接对抗。
“敢为天下先”。想战胜一个身强力壮、严阵以待的竞争对手，通常唯一可行的办法就是降低当前关键成功要素的价值，改变竞争环境，即引进新的关键成功要素，改变游戏规则。
运用战略自由度，将精力集中在某些“竞争对手尚未碰过”的领域里以求创新。
3、战略三角
在企业战略的构架过程中必须考虑三个参与者，即公司（corporation)、顾客（customer)和竞争者（competition)。这“战略3C”中的每一方都是有自己利益和目标的实体，统称为战略三角。
战略家的工作就是如何在商业成功的关键要素上取得较竞争对手更为出色的表现。与此同时，战略家必须确保他的战略能使公司自身实力与明确界定的市场中的需求相匹配。这两者之间的良好关系的建立有赖于两者各自的目标与需求之间的良好配合。如果没有这一良好关系，公司的长期生存力就会出现问题。
4、五戒
对于日本盛行的集体责任制，大前研一持不同意见，提出用建立决策分析班子的方法取代在日本盛行的集体责任制的建议。对于决策人员，他提出了五戒：害怕假设；追求尽善尽美；不彻底掌握成功的关键因素；受到现有条件的限制；只凭记忆而不靠分析。
5、PPM管理方式
PPM(Product Portfolio Management)管理方式是指根据产品构成表进行平衡管理。它的主要内容是根据多种产品各不相同的效益型、资金周转特性和发展前景等因素，分别采取不同的对策，求得相互间的均衡协调，以便从全局上最接近企业的经营目标。
6、全球化的五个阶段
第一阶段，一个企业既需要强有力的产品概念，又需要以出口为导向。
第二阶段，该企业需要在目标国家建立分支机构来料理销售和营销业务。
第三阶段，企业在主要市场复制生产作业。
第四阶段，“内化”，目的是要在那些地区把母公司加以克隆，配齐研发、工程、财务、人事和其他总部职能。这样的方法可针对具体市场来开发产品，建立强有力的当地管理队伍。
第五阶段，完整的全球公司就能出现一一这样的企业涉及转移一些企业职能，诸如品牌管理或研发，既可以转向老的中心，也可以转向新的中心，目标是要在该活动领域取得卓越地位。重要的是，全球企业生存和繁荣的基础是共同的价值观和贯穿整个组织的有效沟通网络。
精彩语录
现实世界中的现象和事件不一定都能与线性模型相吻合。因此，分布法（比如系统分析）肯定无法可靠地做到在将特定情势分解成连续的各部分后，还能再将分开的各部分以理性的方式重新组合起来。其实，人脑才是非线性思维的终极工具。真正的战略思考与依赖于线性思维的传统运作系统有着本质的不同。当然它也与完全依赖直觉、排除所有解剖和分析的方式完全不同。
取得巨大成功最有效、最快捷的方法就是及早将主要资源集中于单个关键的战略性职能上，从而快速跃到排头位置。今天所有行业的领头羊无一例外，都是通过大胆运用KFS战略，开始踏上成功之路的。
理性的分析在企业家眼里，都是用来刺激创造性思考的过程，战略的意义在于其创造性。
思想评论
当绝大部分日本人还小心翼翼不敢冒犯别人时，大前研一却强硬率直，有时还表现出单刀直入般的粗鲁。他是日本仅有的一位极为成功的管理学宗师，极力倡导企业家的灵感，认为它十分重要。大前研一指出当今世界上没有能够确保企业战略成功的现成公式，只要敢于实践，敢于发挥创造力，每个企业都有可能找到使自己成功的战略。因此他所提出的有关战略的思想，与传统的战略观不同，尤其与基于SWOT分析的战略观（在理性分析的基础上提出了一体化、细分化和差别化战略）大不相同。
大前研一的思想和观点改变了管理者看待世界及其企业的眼光，改变了投资、贸易和竞争方式。从对世界的实际影响来看，他的主要贡献是阐述了经营管理的全球化。《无国界的世界》一书预言了将会有四个元素跨越国界而流动，分别是资金、企业、消费者和信息。这四个元素是无国界世界的基础，有形的国界不再是可以防御的。在今天看来，他的观察和预言无疑是成功的。
大师著作
《战略家的思想》，1982年
《超越国界》，1987年
《无国界的世界》，1990年
《民族的尽头》，1995年
《日本商业：障碍和机会》，1983年
《三位一体的力量：未来全球竞争的形态》,1985年
《战略家的智慧》，1982年
《企业家的心路历程》，1984年
《21世纪企业全球战略》，1985年
《企业参谋：战略决策中的分析方法》，1986年
《企业家的战略头脑》，1986年
《企业成熟_的成长战略》，1987年
《企业变革期的体制转换战略》，1988年
《企业战略思考》，1988年
《企业参谋：战略性思考的集团》，1989年
《无形的大陆：新经济的四种战略法则》，2003年