尼尔•瑞克曼，国际性研究与咨询公司荷士卫机构的总裁。在销售效能领域，瑞克曼被视为一位先锋，曾在销售力的改善上进行多次研究并提出洞察深刻的精辟论解。他的著作有《销售巨人》等书》
劳伦斯•傅德曼，荷士卫机构的客户服务经理，公司有关顾问服务与训练计划的设计均出自其手，也为客户提供领导个案与实例的研究。他擅长将一些发展中的新观念，如伙伴关系等转化成具体的客户策略与技巧。傅德曼曾在安达信咨询公司从事科技与变革管理的工作，著作甚丰，也是高科技产业中有关“伙伴关系”议题的“名嘴”。
理查德•鲁夫，荷士卫机构的执行副总裁，负责公司的营运并确保客户得到完满的服务。他有25年横跨学术界、政府机关与私人企业的咨询顾问经验，曾与许多大公司合做过相当多的计划，涉及从技巧训练到复杂的管理调停等内容。鲁夫曾与瑞克曼合著《重点销售管理》一书，也是销售策略与管理方面炙手可热的演讲者。
主要观点
企业只有结合彼此的核心资源才能拥有发展的能力，这绝不单是制造工种上的分工，而是要进人一个更为广阔的分工合作领域。三人在合著的《合作竞争大未来〉一书中认为企业伙伴关系是企业核心竞争力的来源，并全面论述了如何建立成功的企业伙伴关系。
1、伙伴关系
真正的企业变革指的是组织之间以团结合作、合理创造价值的方法来产生变化，公司开发出新的合作经营方法，协助企业取得前所未有的获利能力与竞争力。即使是还在建立伙伴关系的初期阶段，许多公司从这种新关系所获得的成效也已远超过从组织缩编或组织重建所获得的成本削减效益。这种新的关系就被称为伙伴关系。
伙伴关系是一种组织间截然不同的新关系。在此种关系下，旧的规则与定义不再适用，类似供应商与顾客、买方与卖方之类的名称已失去意义。伙伴之间进行大额交易，但对于这场交易中谁属于哪个公司或哪个职位等却很难得知。伙伴关系已对许多大企业的交易模式造成根本上的变革，包括重新定义采购的意义、对重要客户销售方式的转变等。
带来这场伙伴关系变革的潜在驱动力在于：
缩减供应商数目。企业正快速地放弃传统意义上以交易为基础的买卖关系，并且大幅削减供应商的数目，试图以少量但能维持长久关系的供应商取代原先庞大的供应商群。
生产力焦点的转移。过去企业改善生产力的措施的共同点在于所有的改变措施的重点都在公司内部。企业一心一意致力于降低费用与削减劳动力成本，很少有组织往外寻求改善之道，而一个巨大的尚未挖掘开采的生产力宝库就在公司之外，这是一种横跨组织界限的想法。新一代深谋远虑的采购经理逐渐明白，旧形态中以交易为基础的采购程序不再具有生产效率。伙伴关系使得供应商与客户都能在各自的市场中具备长期的竞争优势。他们渐渐地固结于这种更具效率与效益的商业关系中，并且一步一步地将竞争者排挤出去。
2、造就成功伙伴关系的基本要素
尼尔•瑞克曼等通过对积极参与伙伴关系建立与运作的人员的大量调查发现，有三个共同因素屡见于每个成功的伙伴关系中，即贡献、亲密、愿景。这三个因素是促使伙伴关系成功不可或缺的因素，见下图。
贡献一词用以描述伙伴间能够创造具体有效的成果。成功的伙伴关系可以提高生产力和附加值，也改善了获利能力。贡献可以说是每一个成功伙伴关系存在的理由。成功的伙伴关系超越了交易关系而达到相当高的紧密度，这种紧密地结合在旧式的买方一卖方模式中是无法想象的。但只提高生产力与达到亲密还不够，有些组织即使具备了这两个要素，却仍未结成真实的伙伴关系。成功的伙伴关系间必须有愿景，即对伙伴关系所要达到的目标与如何达到的方法必须有充分的理解和认同。
贡献。对消费者的贡献是成功伙伴关系的最根本因素。消费者位于生产力价值链的终端，也是最终的受益者；伙伴关系的贡献指的正是对终端消费者的影响。伙伴关系的贡献可能为厂商节省许多生产成本，但更重要的是，相对地也降低了消费者所必须支付的价格。伙伴关系也会使得厂商的物流与配送系统更有效率，但真正的意义在于使消费者可以更快地买到产品。伙伴关系的贡献也意味着商品的错误率与不良率可以降低，但最后的裁判则视消费者是否认知品质已获得改善。
亲密。伙伴关系不同于交易关系，它超越了组织之间单纯的交易关系，加人了“亲密”元素。客户的亲密感是一种本质的改变，代表着销售观点的转移。销售所要谈的不外乎在正确的时机找对合适的人，以诉求产品的竞争优势。但是产品越来越相似、差异渐泯，亲密的伙伴关系与其带来的贡献逐渐成为重要的竞争优势和差异化的来源。只有建立亲密的客户关系，伙伴关系才能维系长远。
愿景。在成功的伙伴关系中，有个因素甚至比增加价值或发展亲密的关系更能不断激励伙伴们创造最大的贡献，那就是伙伴关系的“愿景”。这是一种对于伙伴所能成就的共享理念，也是所有成功伙伴关系的基石，是伙伴关系的导向系统。愿景之所以重要，是因为它提供了为什么要建立伙伴关系的答案。愿景明确描述出潜在的价值，为伙伴关系提供方向指引，也为这个过程中的风险与花费提供合理化的理由。
3、伙伴的选择标准
不同组织在伙伴选择标准的应用上会有所不同，但对于成功伙伴企业在选择准则的选用上可以找到一些共同之处。有四项最基本、最重要的条件决定了供应商一客户的关系能否顺利地转型成为伙伴关系：
创造贡献的潜能。伙伴关系创造了真正且独特的价值，而这在传统的供应商一客户关系形态下无法达成。
共有的价值。供应商与客户在价值观上是否有足够的共通性，让伙伴关系真实可行？
有利伙伴关系的环境。客户的购买模式或态度是否适合伙伴关系的建立？
与供应商的目标一致。该伙伴关系是否与客户自己的方向或市场策略一致？
这四个条件与成功的伙伴关系之间都有极强的关联。如果能够一一满足这些条件，伙伴关系会有极大的成功机会。相反，如果其中有任何一项无法满足，对于伙伴关系的起步就不是一个好的预兆。 ’
就像与客户之间的伙伴关系一样，与其他供应商之间的伙伴关系转变了企业间彼此合作的方式。供应商之间彼此的贡献以及创意共享可以融合成新能源和产业综合效益，并可以重新建立起顾客的忠诚。目前供应商之间的伙伴关系不断地侵吞更多持传统、单打独斗式供应商策略的领土，留给依赖传统销售与行销技巧的供应商的空间越来越小。合作成为企业间互助模式的核心技术，那些拥有技术、经验、工具以建立有效、持续合作关系的供应商会获得最后的胜利。
精彩语录
企业与竞争者之间的差异逐渐消弭，使前者开始察觉有必要寻找新的竞争优势来源。然而产品本身可以挖掘出的竞争优势越来越少，企业不得不转向其他可能找到新生产力与竞争力的层面。在过去数年间，这个问题的解答似乎集中于企业内部流程的改造，但现在，就连这座井也在逐渐枯竭。
伙伴关系正改变着我们每天的生活。作为一个消费者，我们可以看到自己正被伙伴关系带来的贡献所围绕。通过这种甚至无法觉察的伙伴关系，我们的每一天都可以获得更廉价、选择多样化而且品质更好的产品。伙伴关系使得组织间更有效率地合作，而这些创造生产力的成果最后会转换成终端消费者的利益。.
建立伙伴关系对企业彼此及市场都贡献颇多，而且它们的交易关系会逐步转为持续而长远的事业。伙伴关系的既定逻辑——从组织之间挖掘潜在的生产力宝矿，是不会改变也无法逃避的。当其他差异优势来源都已枯竭，这将是唯一一个竞争优势之源。
贡献、亲密与愿景是我们每一个成功伙伴关系中都能发现的重要因素，当然也是最关键、核心的要素。但是好的东西往往也最难达到，这三项因素都非常重要，却也非常难以捉摸。
评论
如何在激烈的市场竞争中立于不败之地？是企业内部挖掘、提髙产品质量、加强售后服务吗？当这些老招都已用尽之后怎么办？实践证明，面对激烈的竞争，企业只有结合彼此的核心资源才能拥有发展的能力，这绝对不单是制造工种上的分工，而是要进人一个更为广阔的分工合作领域。尼尔•瑞克曼等依据多年潜心建立伙伴关系并获得成功的宝贵经验，从贡献、亲密、愿景的衡量角度，告诉我们怎样才能建立获益良多的伙伴关系，并从筛选、谈判、组合、克服问题等不同切入点试图解决建立伙伴关系过程中的问题。
《合作竞争大未来》中介绍的伙伴关系与传统的销售关系完全不同：传统的销售是一种双方输赢互见的协商关系，总有一方赢而一方输；伙伴关系中的两边都是贏家，同时也可以看到一个大好愿景，而所需要付出的代价却非常小。伙伴关系是一种重要的核心竞争力的来源，与其他正在大量减耗中的竞争来源相比，它有自己独特的优势。如果供应商及其
销售部门继续将重心摆在产品、效率或其他的内部竞争优势来源上，将会面临相当大的危机。最大的、尚未被运用的竞争优势蕴藏在组织之间，而非组织内部。他们提出的新经营战略不是总要期盼抢到更多的蛋糕，而是要将蛋糕做得更大—合作竞争大未来。
大师著作
《合作竞争大未来》，1995年