管理能力和组织能力的交互作用构成了组织的内部世界。问题在于组织是否有进行变革的内部活动能力。
1、盲点。它使领导团队看不清身边发生的事情。美国决定继续发射宇宙飞船“挑战者”号就是一个生动的例子，事后看来，有大量的证据表明那是一个错误的决定。领导的盲点在商场上导致严重后果的例子也有很多，比如那些对成本估计不足的大规模基础设施工程：伦敦2012年奥林匹克体育场、连接英国和法国的海峡隧道——波士顿中央交通隧道。
2、人际关系、自身利益、情绪。由于人的因素和所承担的义务的升级,组织内部的人员发现变革很难进行。因为公司还奉行着历史悠久的传统，而这些传统是建立在关系、老规矩和心照不宣的假设基础之上的，而且在当初的背景下,它们的逐渐形成都是合情合理的。
3、不良的组织惯例。这种做法与组织文化共同作用构成一种屏障，拒绝引进新的做法，甚至与公司文化相冲突。收购与兼并方面的专家认为，企业合并后，很难获得协同力，其原因是人的因素和组织不能从竞争文化中获得最佳效果。有很多关于并购中文化冲突的例子，从普华永道咨询顾问并入IBM,到宝马与罗孚的分歧，甚至导致后者在几年后被出售。
4、组织机构的惰性特征。组织实质上是稳定的社会系统，这使得它们高效而可靠，但同时也导致了组织机构的惰性，使得组织在十分必要进行变革时，却作不出任何反应。例如，并购后的整合进行缓慢。收购完成后的前100天内发生的变革是非常关键的，它确定了整合过程的基调。进展太缓慢，就使得固有的惰性乘虚而入；同时，公司并购的收益每天都在损失着。
5、不善于项目实施和管理。研究表明，当面对变革时，管理者常常不确定自己应该做什么。事情通常是上传下达的，他们缺乏对自己能力的认识，也没有控制自己命运的意识。他们迂回不前，不知道下一步该做什么。这样的情况听起来很熟悉吧？在我接触的公司中，99%的经理既没有实施变革的技巧也没有信心。要进行变革，他们需要工具箱、程序、框架和一套核心技能。