保罗•赫塞（1930—）是美国著名组织行为学大师，美国领导力研究中心（CLS)创始人、主席。他曾任教于加州大学、阿肯色州立大学和俄亥俄州立大学，当过管理学系主任和商学院院长。保罗•赫塞博士一生致力于领导力研究，是全球公认的领导力大师。此外，他还是享誉世界的教育家、演说家。作为“美国领导力研究中心”的创始人和主席，他培训过来自100多个国家的1000多家顶尖企业的1000多万职业经理人，其中包括大批来自美孚（Mobil)、IBM、通用汽车、北电网络、联邦快递、施乐、卡特彼勒（Caterpillar)和贝尔（Bell)等知名企业的高级经理（或主管）。
肯•布兰查德（1939—）博士，是阿姆赫斯特大学的领导学和组织行为学教授。他主要的研究领域和学术专长是领导艺术。他创办了以其名字命名的公司，即布兰查德培训开发公司，主要提供情境领导理论的培训。另外，由于其在领导领域的诸多贡献，他获得了多项荣誉。
主要观点
保罗•赫塞和肯•布兰查德于1969年提出的情境领导理论，是影响较大的一种领导权变理论。该理论的基本观点是：如果将领导方式分为以工作为中心和以人际关系为中心这两种类型，领导风格的选择应视被领导者的成熟度而定。所谓成熟度，是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿。成熟包括两方面的内容：一是工作成熟度；二是心理成熟度。情境理论指出，对于不同成熟类型的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。随着被领导者成熟度的提高，领导者的工作行为与支持行为都相应减少）既不用过多指导，也不必太注重关系，因为这时员工可凭高能力自觉地工作。
赫塞和布兰査德借用人在生理上的自然成长过程来形容下属在工作中的成长过程，他们将人的成长过程分为四个阶段。
人在幼小时期，双亲包办一切，从穿衣到喂食，双亲的行为基本是任务导向的。孩子逐渐长大，双亲也开始增加关系行为方面的分量，给孩子以信任和尊重，这样就出现髙度任务导向和髙度关系导向的行为。孩子进人高中和大学，开始对自己的行为负责，至此阶段，双亲开始采取低度任务导向、高度关系导向的行为。当孩子参加了工作，与同事形成持久的关系，他们变得不再依赖家长，这时，双亲对他们采取的则是最少的任务导向和最少的关系导向行为。正如小孩从不成熟到成熟的发展过程中需要双亲采取不同类型的行为一样，下属在工作中的成长过程也需要领导者采取不同类型的领导方式，即随着下属从工作的不成熟走向成熟，领导者应不断改变其领导行为，调整工作型和人际关系型的领导方式的比例。下图说明领导方式随下属成长过程的变化。
在上图中，基本领导风格用四个标记表示：S1表示髙任务、低关系型的领导风格；S表示高任务、髙关系型的领导风格；S3表示髙关系、低任务型的领导风格；S4表示低任务、低关系型的领导风格。方格下部的连续带表示下属的成熟过程：R1表示低度成熟，这些人对于执行某任务既无能力也不愿意。他们既不胜任工作又不能被信任。R2表示低至中度成熟，这些人缺乏能力，但却愿意承担必要的工作任务。他们有积极性。他们目前尚缺乏足够的技能。R3表示中至髙度成熟，这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。R4表示髙度成熟。这些人既有能力又愿意干他们做的工作。
综合领导的四种风格和下属的成熟过程，形成领导的生命周期理论，其核心内容是领导风格必须与下属成熟过程相匹配：S1被视作“指示”型的领导风格，应当用于做事无能力也不愿意负责的下属。由于他们不成熟，领导者应当指教他们做什么，如何去做。S2被视作是“推销”型领导风格，应当用于那些无能力却愿意做领导者吩咐的工作的下属。领导者则应提供指导性和支持性行为，加强下属的意愿及工作热情，而且领导者应提供有关工作方面的帮助和指导。S3被视为“参与”型领导风格，它适用于那些有能力做领导者交给的工作，但又不愿意服从其指令的下属。这种领导者应当采取鼓励下属参与管理的态度，才能使下属信任领导者。S4被视作是“授权”型领导，适用于那些既愿意负责又有能力的下属。他们不需要领导者的指导就可以独立地、成功地完成工作。在这种情形下的领导者应当采取低度关系和低度任务导向的领导方式。
精彩语录
每当你企图去影响另一个人的行为时，你便是在进行一种领导的举动，因此，领导是一个施加影响的过程。如果你有心想要促进你的员工的工作，营造充满动力的工作气氛——这些都会带来高水平的生产力以及令个人无论从长远还是从眼前来看都能获得满意的感受——你就需要考虑一下你的领导风格。领导风格是别人感受到的当你企图去影响别人的行为时所运用的行为模式。尽管你觉得自己的行为及其对他人的影响有趣且重要，这只是告诉你你是“打算”怎样做的。只有你的这一知觉跟你要对之施加影响的那些人的知觉一致时，这种知觉才会对你有帮助。
概括来说，有效管理的经理十分了解他的员工，从而能够灵活应付公司面临的不断变化的要求。当他给员工个人或小组分配任务时，他必须估量员工的发展水平，然后根据不同需要改变他的领导风格。要记住，随着时间推移，你的下属或整个小组将逐渐形成他们自己的行为模式与运作方式，也就是他们自己的标准、习惯、传统和约定俗成的规矩。经理可能将整个工作小组作为一个整体而采用某种特定的领导风格，但针对员工个人，他可能需要经常改变自己的管理方式，因为他们处于不同的发展水平。不管跟小组还是跟个人打交道，从S1到S2、S3、S4向前推进和从S4到S3、S2、S1向后倒退的领导风格的改变必须是循序渐进的，就是这种改变使情境领导理论成为一个真正的经理和下属共同的发展模式。
评论
情境领导理论的目的并不在于确定哪种领导方式最佳，但它可以帮助领导者在了解自己下属工作成熟程度的情况下，来选择相适宜的领导方式。它被广大的管理专家所推崇。但该理论的效度尚未得到深人的考察。就目前的研究资料来看，对来自这一理论的结论比较谨慎。有的研究者认为有证据部分支持这一理论，另一些人却指出没有发现这一假设的支持证据。
但是它也忽视了其他一些确定领导风格的重要成分，并且它缺乏广泛认可的研究基础。尽管存在这些局限性，该模型仍被广泛使用，并且可以提醒管理者以权变方法看待领导风格。
大师著作
赫塞著有：
《关于领导方式的目标一途径理论》，1974年
《组织行为的管理：运用人力资源管理》，1998年
《情境领导模式》，1997年
布兰查德著有：
《一分钟经理人》，1983年
《领导地位和一分钟经理人》，1985年
《一分钟经理人遭遇猴子》，1989年
《诊断领导的教育问题：一个情境的视角》 ，1976年