劳伦斯•彼得生于加拿大，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，1963年获美国华盛顿州立大学教育学、哲学博士学位。他不仅是一位教育学家，还是一位心理学家和管理学家。他阅历丰富、博学多才、著书颇丰。他研究的重点集中于企业和管理等级制度方面。
主要观点
1、彼得原理
彼得看到一种普遍现象的存在，即不称职现象在各类层级组织——包括政治、法律、教育、工业等组织——的每一个阶层都存在，在对数百个不称职的案例做了分析之后，彼得逐渐总结出了彼得原理：在一个层级组织（hierarchy)中，每位雇员都倾向于晋升到他不称职的层级。彼得认为，每个人的晋升都是从一个能够胜任的职位升向另一个更高职位，而在新的职位上的胜任又使他们有资格再次被提升，这样称职的人不断得到晋升，直至他变得不称职为止。每个人最后的晋升最终都是从称职级升向不称职级，因此，他认为层级制组织当中的工作是由尚未达到其不称职级的雇员完成的。
在阐述了彼得原理之后，彼得还提出了一些“表面”上不受彼得原理支配的例外的情况，即明升暗降、平调增衔、彼得倒置、层级组织的淘汰者、裙带式安插五个表面上的例外。
（1）明升暗降是一种假晋升，是将已不称职的人员以提高官职（名义上而不是实质上的提升）的方式调离现职位，而彼得原理中所指的真正的晋升则是从一个称职的位置上向上晋升。
（2）平调增衔也是一种假晋升，这种晋升不提高官职，有时甚至不增加工资，只是给不称职的雇员以一大串新头衔。层级组织越大，就越容易实行平调增衔。
（3）彼得倒置是指内在的固守成规被看得比有效的工作更有价值的情况。一个职业教条主义者也可以叫做彼得倒置者，因为他颠倒了手段和目的之间的关系。彼得倒置者或职业教条主义者没有一点独立的判断能力，他总是遵从规定，从不擅作主张，这从层级制组织的角度来看是称职的（尽管在局外人看来他并不称职，但称职与否在层级制组织中是由他的上级决定的），所以彼得倒置者是有资格晋升的，而且还能不断地晋升，直至他不幸被放到一个需要他做出决断的位置上，这时他将发现自己不称职。
（4）层级组织的淘汰者是指因为过于称职和过于不称职（彼得称之为超胜任者和超不胜任者）而被层级组织所淘汰的人。在层级组织中，一般的不称职通常不会导致被解雇，而过于称职和过于不称职往往会导致被解雇，因为它扰乱了层级组织，因而违反了层级组织赖以存在的第一戒律：等级制度必须保全。
（5）裙带式安插是指将与管理者具有裙带关系的人员安插在组织当中的情况。
彼得分别阐述了关系和个人奋斗与晋升的联系。彼得将关系定义为在层级组织中雇员与位居其上的人的血缘、婚姻或熟识等方面的联系。彼得提出了五条建议给那些想被提携的人，这五条建议包括寻找靠山、利用靠山、弃暗投明、灵活善变、获取多方庇护。彼得认为，在层级组织中，资历因素的向下压力抵消了个人奋斗的向上推力，受人提携强于个人奋斗，因为依靠提携常常可以克服资历因素的影响，而个人奋斗却很少能够这样。
彼得提出了四种不称职的类型，即身体状况所能承受的限度、社会经验所能承受的限度、心理成熟度所能承受的限度、才能所能承受的限度。彼得认为在消除髙层职位上的不称职方面，即使是诚心诚意的努力，也只会造成更多的不称职。在这种情况下，机构臃肿是不可避免的。每一次机构变化都环绕着彼得螺旋，不称职者逐渐增多，而效率仍没有一点提髙。
彼得认为没有任何依据可以表明，最后一次晋升会把以前勤劳的雇员变成懒汉。在大多数情况下，他仍然想工作，他仍会安排许多活动，他有时也自认为他在工作。然而实际上他没有做一点有用的事情。这些雇员迟早会意识到他们的寄生状态，并会因此而深感苦恼。在此，彼得提出不称职综合征的概念，认为胃溃疡、高血压、心律不齐等26种疾病常见于事业成功（在层级组织学家来看，事业成功即是完成了最后一次晋升，从而达到不称职级）的病人中。许多患有不称职综合征的病人之所以忧心忡忡，是因为他们清楚地认识到他们所做的有用之事太少了。
彼得花费了许多时间在候见室里同一些刚离开总经理办公室的客户和同事们交谈，发现了几个有趣的不称职者的心理现象：
（1）不称职者往往緬怀逝去的好时光——他们在一个官阶较低的、称职的位置上工作的那些日子。虽然他们宣称目前的职位使他深受其苦，但是他也绝不会认为另一位雇员更勘此任。
（2）在不称职的雇员中，很多人对编制表和作业图异常偏好，他们坚持每件琐碎的事情都必须严格按照图表的程序和箭头进行，不管会产生怎样的延误或损失。
（3）—些雇员在达到了他们的不称职的层级以后，就想方设法让下级心慌意乱、六神无主，借以掩饰自己的不安全感。
（4）不称职者也常常表现出优柔寡断，他们可以没完没了、谨小慎微地权衡一个问题的利弊得失，但却飘忽不定，没有立场。
彼得认为雇员达到了他的不称职级以后，就可以说他的晋升机会已经为零。有的雇员能清醒地认识到他已经赢得了最后一次晋升，达到了自己的不称职级，承受了许多他力所难及的工作。能够认识到这个事实的雇员，倾向于将不称职和懒惰等同起来，他认为自己工作不够努力，故此深感内疚。他认为，如果工作再努力一些，他就会克服初任新职所面临的困难，而变得胜任起来。因此，他开始废寝忘食、任劳任怨地忘我工作，很快他就成了“不称职综合征”的受害者。但有许多雇员从未意识到他们已经达到了不称职级。他们还时刻不停地忙碌着，从不失去对晋升的期待，因此一直很快乐，也很健康。他们是怎么做到这一点的呢？彼得认为他们的诀窍就是做好其他一些游刃有余的事情，替代完成分内的工作，这其中有六种技巧：
（1）不断地准备。面对一件重要的工作，称职的雇员一心一意地苦干，而替代者则更愿意忙于准备工作。这些准备工作包括明确行动的必要性、研究被选方案、听取专家意见等。
（2）次要问题特殊化。次要问题专家的格言是专注于小事，大事自会迎刃而解。
（3）描述代替行动。
（4）毫不相干法。不像上述几种方法那样制造做工作的假象，而是把精力和时间全部投人到毫不相干的事情上。
（5）短期为官学。
（6）聚焦法，即不理会大部分职责，而把注意力和精力集中于一件细小的工作。
2、层级组织学
根据彼得原理，彼得提出了层级组织的概念。他认为人类具有组织阶层化的本能，即人类非常习惯于将自己划分为各种阶级。“层级组织”一词起初是用于形容教会的阶层制度(牧师分成各种等级)，彼得将其意义延伸到任何具有等级制度的组织，认为它适用于任何公共或私人组织的管理，而彼得原理也因而适用于任何层级组织。
3、彼得处方
针对彼得原理所总结出的不称职现象，努力去改善的人们提出了两大类问题：如何才能避免“终点职位症候群”？身为经理级主管，如何才能知才善任？
彼得处方对此开出了彼得定位法、彼得和平原则、彼得美食谱等66条法则以对症下药。彼得认为，66条法则的最高目标是帮助人们完成个人生涯规划，以追求更有价值的生活，让人们可以通过自我表现或发挥本身最大的潜能，不断向前追求更美好的生活，而非向上攀援，升到无法胜任的职位，终致过着一种自己全然无法控制的生活；也就是说，将漫不经心的向上升迁方式予以淘汰，而以注重生活品质的积极态度取而代之，借此摆脱彼得原理的“终点职位”陷阱。
精彩语录
- 有一天每个职位都会被不能履行它的职责的雇员所占据。
- 工作是由尚未达到其不称职职级的雇员完成的。
- 雇员的称职与否不是由局外人，而是由层级组织里他的上司决定的。如果上司还处在称职的位置，他就会评价下级的产出；如果上司已达到了其不称职职级，他会评价下级的投人。
- 表面的例外情况并不是例外。彼得原理适用于所有层级组织中的所有雇员。
评论
彼得原理只能说明一定假设下的一般情况，并不是放之四海而皆准。彼得指出：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的职位。比如提拔组织中的技术骨干承担技术管理职务或是提拔销售明星承担销售管理职务，提拔后这些人员却无法胜任。彼得根据这些现象，总结出了彼得原理。
其实在任何组织中，这种职务晋升都是普遍存在的，其存在的合理性在于：首先，管理职位特别是领导职位需要具有一定的威望，能够让下属以及组织中的其他人信服，而技术骨干和销售明星就具有了这些特质；其次，管理的前提是对业务的了解，否则无法进行业务规划，也无法管理别人的业务，而技术骨干和销售明星又恰恰了解这些业务；最后，职务提升是被普遍接受的成功表现，除非组织能够提供更具有吸引力的晋升模式和渠道，否则就产生不了技术骨干和销售明星。
至于提升后的不胜任，并不是这种提升模式错了，问题出在了组织的培养模式和运作模式上。
在培养模式上，组织普遍缺少继任人员或者管理人员培养计划。在提升之前，组织并没有有意识地培养这些技术骨干和销售明星的管理能力，甚至组织根本没有搞清楚他们如果承担管理职务，需要加强哪些方面的培养和锻炼。
在运作模式上，组织又过分依赖中层人员的能力，部门相对独立，从业务规划、内部流程管理、人力资源管理等方方面面都是由中层人员承担。实际上，一个人无论如何也不可能成为多面手，在各个方面都能自然胜任，所以需要组织有针对中层的支撑体系，在运作中教授中层。比如业务规划，就需要组织的计划管理部、战略发展部等职能部门提供一定的协助，充分发挥业务支撑部门的作用；比如内部流程管理，就需要组织的企业发展部、计划管理部等负责流程的部门，协助中层理顺各部门内部的流程；再比如人力资源管理，组织的人力资源管理部责无旁贷，组织人力资源管理的好坏很大程度上取决于中层的管理水平，而对中层的支持就是人力资源部重要的职责。
大师著作
《彼得原理》1969年
《彼得处方》，1972年
《彼得计划》，1979年
编外：
为了避免人们都成为排队木偶，扭转“体系萧条”的颓势，彼得博士提出了“彼得处方”，提供了六十五则改善生活品质的秘诀，让读者可以透过自我表现，发挥自己最大的潜能，不断向前追求更美好的生活，而非向上攀缘、爬到无法胜任的职位。
- 彼得处方一：彼得热身运动──重振活力在于运动。
- 彼得处方二：彼得静心术──每天度个心灵假期。
- 彼得处方三：彼得全面检视原则──列出你最喜爱的活动，有选择地实施。
- 彼得处方四：彼得洁凈计划──清除过去生活所造成的阴影。
- 彼得处方五：彼得追求法──做自己心目中的英雄。
- 彼得处方六：彼得骄傲感──时时犒赏自己。
- 彼得处方七：彼得实用主义──经常为他人服务。
- 彼得处方八：彼得座右铭──再度肯定自己。
- 彼得处方九：彼得档案法──回溯个人历史。
- 彼得处方十：彼得探寻法──检查让你满足现状的原因。
- 彼得处方十一：彼得延伸法──了解在你之上职位的压力和报酬。
- 彼得处方十二：彼得释放法──免于不相关势力的影响。
- 彼得处方十三：彼得波尔卡舞曲──跨越障碍是成功第一步。
- 彼得处方十四：彼得人格面貌──描绘一个理想的自己。
- 彼得处方十五：彼得专精法──将注意力集中于自己熟练的领域。
- 彼得处方十六：彼得优先法──选择持久的乐趣。
- 彼得处方十七：彼得潜力法──找寻实际可行的替代方案。
- 彼得处方十八：彼得先知法──预知自己的能力范围。
- 彼得处方十九：彼得预测法──做事情前预测后果。
- 彼得处方二十：彼得可能法──可能的话，尝试转业。
- 彼得处方二十一：彼得收容所──拒绝“升迁”。
- 彼得处方二十二：彼得短剧法──如果上司逼你接受一个你兴趣缺乏的职位，你就假装能力不足。
- 彼得处方二十三：彼得回避法──不要对“楼上的人”太认真。
- 彼得处方二十四：彼得巧言法──用言语去澄清而非混淆观念。
- 彼得处方二十五：彼得预想法──认清目标。
- 彼得处方二十六：彼得议案法──建立衡量成就的标准。
- 彼得处方二十七：彼得讨论会──让员工参与制订目标的过程。
- 彼得处方二十八：彼得政策法──使团体目标与个人目标兼容。
- 彼得处方二十九：彼得定位法──从需求而非形式角度理解目标。
- 彼得处方三十：彼得实用性──订立可行的目标。
- 彼得处方三十一：彼得目标表达法──将目标诉诸言语和行动。
- 彼得处方三十二：彼得参与法──让他人参与建立阶段性目标的过程。
- 彼得处方三十三：彼得精确法──用明确、看得见或测得到的方式表达目标的具体内涵。
- 彼得处方三十四：彼得和平原则──和善地待人处事。
- 彼得处方三十五：彼得处理法──决策过程中运用理性。
- 彼得处方三十六：彼得时效法──当机立断、及时行动。
- 彼得处方三十七：彼得平衡法──要在恐惧与急躁中取得平衡。
- 彼得处方三十八：彼得精简法──以解决问题作为决策导向。
- 彼得处方三十九：彼得分离法──将解决问题作为决策导向。
- 彼得处方四十：彼得承诺原理──当心作出一个没有人赞同的决定。
- 彼得处方四十一：彼得效力法──勇于行动。
- 彼得处方四十二：彼得或然率──科学方法与预言的天赋都只能概略描绘出来事物的轮廓。
- 彼得处方四十三：彼得明确法──在选择或提升每名人选之前，先认清工作性质。
- 彼得处方四十四：彼得证明法──购买前先试用。
- 彼得处方四十五：彼得预演法──暗中进行考验。
- 彼得处方四十六：彼得戏剧法──仿真未来状况。
- 彼得处方四十七：彼得请愿法──尝试临时实验性升职。
- 彼得处方四十八：彼得宣导法──培养新的胜任人选。
- 彼得处方四十九：彼得理解法──用第三只耳朵倾听。
- 彼得处方五十：彼得教学法──强化孩子所有合乎人道的行为。
- 彼得处方五十一：彼得配对法──将有效的强化因子和预期产生的强化因子配对出现。
- 彼得处方五十二：彼得薪资法──只要表现优异就能获得薪资。
- 彼得处方五十三：彼得升迁法──当升迁人选足以胜任新职位时，他才会将升迁视为一种报酬。。
- 彼得处方五十四：彼得地位法──有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。
- 彼得处方五十五：彼得效率法──鼓励员工椇效率为报酬之依据。
- 彼得处方五十六：彼得赏罚法──依表现优劣，赏罚分明。
- 彼得处方五十七：彼得利润法──让所有员工共同分享利润，使员工成为和谐一致的团队。
- 彼得处方五十八：彼得保护法──福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。
- 彼得处方五十九：彼得美食铺──让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。
- 彼得处方六十：彼得目的法──若想鼓励和强化员工的表现，就明确地告诉他们的工作目标，并提供足以回报他们贡献的奖励机制。
- 彼得处方六十一：彼得参与法──奖励团体表现。
- 彼得处方六十二：彼得授权法──为有能力者提供发挥创意的机会。
- 彼得处方六十三：彼得赞美法──传达你对员工杰出表现的赞赏。
- 彼得处方六十四：彼得声望法──和各阶层的优秀员工沟通。
- 彼得处方六十五：彼得趋近法──透过强化的手段，不断使一个趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。