伊查克•爱迪斯博士是位于美国加州的爱迪斯研究所的创始人，在哥伦比亚大学获得博士学位，曾在加州大学洛杉矶分校安德森管理学院担任管理学副教授，是美国最有影响力的管理学家之一，企业生命周期理论的创立者，组织变革领域公认的大师级人物。他创立了以其名字命名的对企业及其文化进行诊疗的方法。爱迪斯疗法有厚达1200页的手册，并用了长达100小时的录像带和磁带记录方法。实践过爱迪斯疗法的企业有达美乐比萨公司（年销售额在7年内从1.5亿美元上升到15亿美元）、富兰克林制造所、美洲银行、台湾应用材料公司和其他世界各地四百多家公司。作为一名著名的演说家和作者，爱迪斯博士向35个国家的听众用4种语言进行过咨询并发表过演讲。《财富》、《商业周刊》、《纽约时报》及伦敦《金融时报》等报刊都专门报道过他的著作。
主要观点
《企业生命周期》是伊查克•爱迪斯几十年咨询经验的结晶和理论升华，是其最重要的著作，因此我们在这里重点介绍此书。《企业生命周期》是世界上第一部把企业生命作为研究对象，分析其成长老化原因并提出系统对策的著作。正如作者所说，“本书不是对管理文献的概述整理，也不是就有限的观点阐述见解。本书的目的在于检验全新的概念，分析实际的经验，阐述爱迪斯疗法应用之后对客户带来的不同效果。”从某种意义上讲，此书不应该是供研究人员阅读的学术著作，而更应该是企业家们必备的一本管理指南。也许正因为如此，此书才能成为有30余种译本、畅销于50多个国家的管理名著。爱迪斯的管理思想备受国际管理界的重视，被权威的管理杂志誉为“管理思想的发展方向”。
在书中，爱迪斯开宗明义，谈到企业组织和生命有机体一样，具有固定的生命周期，即出生、成长、老化、死亡。组织体系在随着生命周期不断演变时，将会展现出可以预测的行为模式。在迈向新生命阶段时，组织体系都将面临某种阵痛，如果此时组织能通过程序的制定以及有效的决策来渡过难关，促成转型的成功，则所面临的问题均属过渡性的正常现象；反之，如果组织只是一味地走老路，那么更多的异常问题将随之而来而且一再重复，将妨碍组织的发展能力。
1、企业成长和老化的本质
伊查克•爱迪斯认为，企业的成长与老化同生物体一样，主要是通过灵活性与可控性这两大因素之间的关系来表现的。规模和时间都不是引起企业成长和老化的原因，成长意味着具备了处理更大、更复杂的问题的能力，而老化意味着处理问题的能力降低了。成功管理的关键不是排除所有的问题，而是把注意力集中到企业目前的生命阶段，这样企业才能成长并成熟起来，去面对下一个生命阶段的问题，如下图所示。
2、企业生命周期介绍
如下图所示，爱迪斯将企业的生命周期分为成长阶段和老化阶段两个大阶段，然后每个大阶段各有五个时期，一共十个时期。他把每个阶段、每个时期的特征与陷阱进行了描述和分析，最后提出了治理对策。
1)孕育期。这个阶段属于企业的梦想期，充满创意以及未来的可能性，创办人应该以满足市场需求、创造价值与意义作为自我追求目标。在面对质疑时，也应该针对产品与服务所具有的功能做出辩护，回答要做什么、怎么做、何时完成以及由谁来做。孕育期所付出的承诺必须经过现实的检验，并且以强化客户服务及有效满足需求为出发点，才有实质的意义。
2)婴儿期。这个时期的公司就像襁祸中的婴儿一样，存活关键取决于摄取足够的营养（营运资本）以及父母的照顾（创办人的承诺）。出于婴儿期的企业不论政策、制度、程序或预算都十分有限，创办人必须事必躬亲，很容易失去对企业的热忱和专注。爱迪斯认为，处于婴儿期的组织在规模上不足以负荷团队合作的工作形态，应该由创办人掌握所有的决策，加上每个人尽职尽责，让婴儿期组织尽快制定出自己的制度，以利进行预测、分析和排定程序等各项作业，并且以取得现金的能力作为成长的基础。因为一旦创办人失去对组织的主控权或者公司失去资金的支持，婴儿期组织将难逃夭折的命运。
3)学步期。这个时期的公司充满活力，产品或服务开始被市场所接受。但是，也正因为这种觉得自己无所不能的心理，使得某些初生牛犊的企业做出一些不明智的决策与承诺，甚至连一知半解的领域也一头钻进去。加之组织机构因人而设，每个人所担任的角色也在频频变动，导致力量过度分散。这时企业必须学习区分事情的轻重缓急，制定规则与政策，判断什么事情该做、什么事情不该做，有所为、有所不为。那些未能建立管理、领导制度的学步期组织将会掉人“创办人陷阱”，也就是所谓的“富不过三代”。原本来自创办人的关爱反而可能成为妨碍组织成长的伽锁，或者演变为家族陷阱，即家族成员挟其所有权接管公司，置能力与经验于不顾。
4)青春期。进人青春期后，组织必须由人员导向调整为结构导向，组织人员必须根据组织需求找到自己的定位。为了避免异常和病态，必须将企业活力予以制度化，并将其导人管理制度与程序的框架之内。企业在青春期的理想经营步骤分为两个阶段：第一，建立团队，以免组织过度受制于创办人。应该让员工了解，他们不需要事事都依赖公司的创办人。一旦大家建立起了合作的默契，认清组织的使命与宗旨，所有团队成员知道公司的发展方向，自然能够按部就班地达到目标。第二，针对不同领域设立专职单位，将企业运作予以制度化，让组织既有团队合作的形态，又有明确的分工与制度框架，方可将创办人的企业精神贯彻到整个组织。
5)盛年期。当管理与领导的制度成功建立后，组织便能进人生命周期曲线中最精彩的巅峰期。此时组织在纪律与弹性之间找到平衡点，同时拥有完整的愿景与创意政策、规划与监控能力，营收与获利持续增长。然而，巅峰也意味着衰败的开始。如果企业的经理人不能积极主动地杜绝各种可能发生的弊端，整个组织将不可避免地走向衰败与解体。
6)稳定期。稳定期企业具有如下特征：对成长的期望值不高；对占领新的市场、获取新技术的期望值降低；开始沉醉于昔日的辉煌，而对构筑发展愿景失去了兴趣；对变革产生了疑惑；工作中肯听话的人受到表扬；对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。
7)贵族期。贵族期企业具有如下特征：钱被花在控制系统、福利措施和一般设备上；强调的是做事的方式，而不问所做的内容和原因；在衣着称谓方面越来越注重形式，并拘泥于传统；个人仍关心企业活力，但作为整体处世信条却是“别兴风作浪，少惹麻烦”；企业内部缺乏创新，强调兼并；企业资金充裕。
8)官僚化早期。官僚化早期企业具有如下特征：强调是谁造成了问题，而不去关注该采取什么补救措施；各种冲突、背后中伤及内讧层出不穷；偏执狂束缚了企业，每个人都撂挑子不干了；注意力都集中到内部的地盘之争上，外部的顾客反而成了令人生厌的多余的东西。
9)官僚期。官僚期企业具有如下特征：制度繁多，行之无效；与世隔绝，只关心自己；没有把握变化的意识；要想与企业行之有效地打交道，顾客必须想种种方法绕过或打通层层关节。
10)死亡。一家企业即使在官僚期无药可救，也可能要经过很长的时间后才会真正死亡。没有人再对这类企业承担义务时，死神就降临了，企业在此时被顾客和政府管理者抛弃。
3、生命周期的各阶段比较
生命周期的各阶段比较详见下表。
4、管理在企业生命周期中的角色
管理在企业生命周期中充当什么样的角色呢？爱迪斯认为，是领导，是保持企业健康成长并预防与治疗企业在发展道路上所出现的各种病态性问题。领导的作用应该是使企业进人盛年期并保持盛年状态，这才是领导的真实含义，也是管理的功能所在。而领导的职能体现在决策与实施中。
(1)、PAEI四大管理风格。爱迪斯认为，不论处在哪一个阶段，组织都必须不断地评估自己的当期需求与未来需求。从婴儿期过渡到青春期，组织的当期目标从存活转为营收，然后再转为净利；已经进入巅峰期的公司则应培养未来新兴事业的基础与领导人。为了保持在巅峰状态，公司必须拥有多种不同的事业单位，这些单位各自处于生命周期的不同阶段。应该培养新生的“婴儿”，经过“扩张——整合——扩张”的不断循环，掌握机会，持续获利。
在生命周期循环的过程中，企业有时要自己学会处理上述问题，有时则需要外界专家的协助。爱迪斯疗法可用于协助改进企业文化，为企业成长中出现的问题寻求解决方案，适用于各种规模的不同的企业。
爱迪斯进一步分析，将常见的管理风格分为以下四种类型：
1)P型：P代表实现企业目标。它属于“独行侠”式的管理风格。管理者通常采取独来独往的做法，每天最早上班，最晚下班，既没有时间开会、训练员工，也不充分授权，对于公司的未来缺乏长远规划。
2)A型：A代表系统化、常规化、规划好企业的各项活动，以便在适当的时机以适当的强度完成适当的工作，即行政、执行。
管理者只追求形式，如同准时上下班的公务员，员工一切奉命行事，却忽略了工作的实质内容和意义。
3)E型：E代表创新精神，包括创造力和承担风险的精神。这种被称为“纵火者”的管理者的心思无法捉摸，随时有新的想法，但很少真正落实。
4)I型：I代表整合，是为了形成一种相互依赖又亲近的文化，以滋养独一无二的企业“信念”。这一类的管理者善于倾听别人的意见，有强烈的政治敏感，能够观察发展过程，然后找出重点，属于“超级追随者”。
爱迪斯认为，书上所描述的理想管理者在现实生活中根本不存在，人们常见的管理者的管理风格往往是接近于上述P、A、E、I四种中的一种，只是程度不同而已。没有人可以独立完成所有事情，企业需要的也不是单一型的全知全能天才管理者，而是能够在制度上促成互补的管理团队。对高科技公司来说，一定要注意互补性及团队间的平衡，因为权力分配及组织框架会影响到企业的走向。一旦P型受挫，I型也会受到挫折，只有适当的权力平衡才能创造健康的企业文化，实现良性互动。如果不能团结合作，不能妥善处理内部问题，公司很快就会瓦解。
(2)实施效率。要执行决策，管理者需要一定的能量，能量的来源有三个，即职权（A）、权力（P）及影响（I）。
- 职权，是制定决策的权力，也就是“行”和“不行”的权力。职权是个人的工作岗位所固有的正式权力。
- 权力，是指奖惩权力，取决于被需要和被取代的可能性程度。
- 影响，这是一个人所具备的不靠职权或者权力就能去做事的能力。影响往往来自于能使我们所婆指挥的人按照要求去行动的信息。
爱迪斯将这三种能量来源相组合，称其为权威，如下图所示。
在上图中，AP是一种合法的奖惩权力；IP是间接的权力，行使这种指挥权的人认为自己在施加影响，而被影响的人感觉到的却是权力；IA是有影响力的职权，在专业的管理学著作中称为被接受的权威或者职业权威；CAPI则是以上三种能量的结合。
从一个人所具有的CAPI在决策中的实施程度，就能预测出一项决策实施的效果。当一个人不单独具备所需要的所有CAPI时，我们应该分析实施决策所需的人员，也就是共同具有CAPI的人员之间的相互信任程度以及对“大家都是贏家”有多大的远见。
爱迪斯认为，有效的管理即制定正确的决策并加以实施，所制定的决策质量和实施效率共同决定了管理过程的质量。在盛年期，企业能够制定出高质量的决策，并且能够很好地加以实施，所以企业既有灵活性，又具有可预测性、可控制性。但是，只有企业制定和实施决策的能力提高了，PAEI发展成熟并制度化了，企业所要兼顾的利益也得以整合并融为一体了，这一生命周期才会出现。
5、企业文化变革和组织变革
爱迪斯用大量的篇幅将PAEI和CAPI与各个生命阶段结合起来，进行企业文化预测和企业控制权预测，并提出有关的治疗措施–爱迪斯疗法，其核心是如何将企业的“内耗能”转化为“外向能”，如何引发由企业内部向外扩散的改革。
精彩语录
企业的成长与老化同生物体一样，主要都是通过灵活性与可控性这两大因素之间的关系来表现的。企业年轻时充满了灵活性，但控制力却不一定强；企业老化时，关系变了：可控性增加了，但灵活性减少了。这一情形就像婴儿和老年人之间存在的差别一样……不过人老以后最终会连控制力也丧失的。
创业者就像一位预言家，他是在对自己已经感知而潜在的、顾客自己都未必已经觉察的需求做出预言。因此，创业者所关心的是市场（上的顾客）应该买什么，而不是正在买的东西。如果市场需求已是众所周知，市场已经用大量的产品或服务把这种意愿表明了，那就谈不上什么创新和风险，所需承担的义务就很低了。如果这样，创业者就不是创造奇迹的预言家，而是人云亦云的追随者。
当我们相信短期与我们利益不一致的人长期将会回报我们时，就会出现相互信任的情形。
请记住，是结构决定战略，而不是战略决定结构……战略的确应该决定结构，但现在的结构却能决定现在的战略。想让潜水艇飞起来的策略是没有任何用处的，你必须先把潜水艇换成了飞机以后再去规划其应该有的战略……你如果想改变行为，就必须先改变结构。在新的结构到位之前，新的战略是不能得到实施的。
纯粹为自己活着的那一刻，也就是你癌变的一刻，癌细胞消耗能量并不是出于有机的目的，它们除了自身以外不尽责于任何其他事物。在组织中，有些人就是癌变体，而有些组织对社会而言也是癌变体。
评论
爱迪斯把企业生命周期分为十个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。这十个阶段准确而生动地概括了企业生命不同阶段的特征，并提出了相应的对策，为我们揭示了企业生命周期的基本规律和企业生存过程中基本发展与制约的关系。
企业生命周期的理论和方法把企业看成一个有机体，从把握全程到注重阶段提出动态管理的思想，对于思考企业的战略管理提供了一个新的视角。
大师著作
《南斯拉夫的工业民主模式》，1971年
《自我管理》，1975年
《如何解决管理适当的危机》，1979年
《企业生命周期》，1988年
《把握变革》，1992年
《追求一流》，1996年
《理想的管理者》，2004年
《管理与管理不当》，2004年
《管理领导者》，2004年