盛田昭夫 [管理实践者]

盛田昭夫,出生在名古屋爱知县的一个酿酒家族,毕业于大阪帝国大学。他是日本著名的索尼公司的创始人之一,是20世纪80年代最著名的日本企业家之一。他于1945年与井深大一道创立了东京通信工程公司(索尼公司的前称),并在短短的几十年内将一个小公司发展成著名的国际性大企业。盛田昭夫在1971年成为索尼公司总裁。他1993年年底在打网球时中风后就不再参加商业和社交活动。1998年,盛田先生被美国《时代》杂志评选为20世纪20位最有影响的商业人士之一。1999年10月3日,他因患肺炎医治无效而去世,享年78岁。

主要观点

1、价格U形曲线

在产品售价上,盛田昭夫别出心裁设计的价格U形曲线充分体现了他的长远眼光。当时布罗瓦公司一次订货10万台产品,盛田昭夫自然也髙兴,但同时又犯了愁,因为按当时索尼公司的年生产能力还不能按时交货。如果接受订货,那就必须增加设备,扩大生产规模。但盛田昭夫并不想因此就盲目决定扩大生产能力,他考虑的是,如果公司扩大规模以后不再有大量的订货,增加的设备就失去作用,造成企业的亏损。当然,更不能拒绝这项订购。怎样使对方以公司最有利的数目来订货,并能使订货长期持续下去呢?他经过反复考虑,最后决定从价格人手来解决这个问题。

按照一般的定价方式,订数越多,单价就越低;订数越少,单价越高。布罗瓦公司也正是根据这一常规来大批量订货的。盛田昭夫根据公司的生产能力,设计了一个U形价格曲线:订货5000台时,按原定价不变;多于此数,价格逐渐下降,到1万台时,价格降至最低;超过1万台后,价格逐渐上升,至10万台时价格更高。最后的结果自然是对方首批按1万台订货成交,剩下的货分几批订购。如此一来,索尼公司便可以从容安排生产,及时交货,又不必盲目增加设备投资。  

2、提倡家庭化意识,调动员工积极性

高明的企业家不是靠自己包打天下,而是要充分调动每个员工的积极性,充分发挥每个员工的能力,众志成城,取得成功。盛田昭夫常说:“从长远来看,可以这么说,无论领导人多有手段,取得多大的成功,企业的将来归根结底还是掌握在全体职员手中。更进一步说,主宰企业命运的正是职员们。”正是因为有着强烈的“人是核心”的观念,在管理中,盛田昭夫执法严明;同时,又注意营造一种家庭式的氛围,给职员们以亲切的关心和温暖,这种感情投资收到了很好的效果。

盛田昭夫认为,管理者最重要的任务就是调整好领导与被领导之间的关系,从而在企业中建立一种“大家庭”的意识,使企业的每个人视厂如家,与企业同舟共济。这样,每个员工才能充分发挥自己的主观积极性,最大限度地经营好企业。他常常拿日本的企业和美国的企业作比较。在美国,企业的全体人员被明显地分成股东、管理者和工人三个部分,人们之间缺乏信任,自然也缺乏为共同目标而努力的积极性。美国通用汽车公司的一位经理曾指出:“咱们的管理制度是按照这样一种假设制定出来的,就是认为90%的员工都是二流子、懒鬼、废物和饭桶,一有机会就会撒谎、骗人、偷鸡摸狗,再不就是想出别的什么花招来戏弄我们。我们搞的各种制度是不想让那5%的真正捣蛋鬼来钻我们的空子,但这样一来,却挫伤了那95%循规蹈矩、自觉工作的人们的士气。”而在日本,最成功的企业往往是那些命运共同体意识深人到每个员工中去的企业,是那些最有家庭式氛围的企业。

盛田昭夫提倡家庭化意识。他认为人们来工作并不仅仅是为了挣钱,钱不是有效的工具,如果你想调动他们的积极性,你就必须将他们当作一家人,对待他们就像对待自己家里的一个值得尊敬的成员一样。“不管在世界的什么地方,都把我们的雇员看成是索尼家族的成员,看成是我们难得的同事。”索尼公司在招聘员工时,都努力使被聘的人了解公司的意图,把受聘人员当作同事,而不是谋利的工具。索尼不给任何干部安排私人办公室,目的是使管理人员与他们手下的工作人员坐在一起,共同休息。盛田自己也常常去视察公司的每一个机构,力图见到并了解每一个员工。他只要有可能,就会出现在某个公司、某个工厂的办公室里,同基层的人聊天。有一次,盛田从东京闹市区走过,看见索尼旅行社在那里有一间他从未去过的办公室,就赶紧走过去看望那儿的职员。他说:“我来的目的不是检査工作,而是为了啤你们看看我的模样。当然,你们肯定已经从电视、报纸上认识我了,但我想你们一定还是有兴趣见见这位真正的盛田,有血有肉的盛田的。”职员们在欢笑中自然会对盛田产生亲切的感情,也会产生与公司融为一体的感觉。在美国索尼公司成立25周年时,盛田昭夫特意和夫人飞到美国,与那儿的员工一起活动。在纽约,他们与员工一起野餐;在亚拉巴马州多桑的录音机制造厂和圣迭戈工厂,与三班倒的员工轮流吃饭;在芝加哥和洛杉矶,同员工一起吃饭、跳舞。尽管这要花去他不少时间,但盛田昭夫认为这非常值得,因为他把员工当作“家人”,员工自然也会把自己当作“家人”,而这种感情投资是不会失败的。

3、善“砌石墙”,充分发挥每个人的能力

产品是人造出来的,企业的成功是人促成的。盛田昭夫说:“优秀企业的成功并无任何诀窍,使事业得以成功的,既不是什么理论,也不是什么计划,更不是什么政府的政策,如果说真有什么诀窍的话,那就是——人!”在这里,盛田充分表达了他重视人的作用的观点。

但是,人都是各有特点的,看法不同,能力也不同。怎样充分发挥每个员工的能力,在这方面,盛田昭夫“砌墙”的观点很值得借鉴。

盛田昭夫认为,应该鼓励员工的独创精神,防止埋没每个人的个性和才能,这样企业才会充满活力。他把美国企业的用人制度比喻为砌砖墙,而把日本企业的用人制度比作砌石墙。在美国的企业里,是先确定组织,再划分各自的工作范围,最后才开始根据不同的需要来招聘从事这些工作的人员,经过考核,不符合这些要求的人一律不予录用;也就是说,企业要求被录用的工作人员要像按一定规格生产出来的砖一样,必须能正好嵌进预定的位置里,否则就不能使用。这样做的结果必然是把那些有某方面才能的人拒之门外。而砌石墙则不然,石头不可能是按一定规格生产出来的,而是有棱有角,形状不规则,砌墙时要根据每块石头的不同形状来安排它们最合适的位置。企业用人也是这样,先录人新职员,然后观察他们的不同特点,考虑如何发挥他们的最大专长,把他们放在最合适的工作岗位上。这样一来,尽管各块“石头”形状不同,但他们有机地结合在一起,就可以发挥最大的效能。随着“石头”本身的变化和工作任务的变化,有时候还要不断变换“石头”的位置,以保持最合适的安排。

盛田非常强调人的实际才能,而不大重视学历。他曾开玩笑地说过,他真想把公司所有的人事档案全都烧掉,以便使整个公司绝没有学历上的任何歧视。他还在1966年写过一本名叫《别在意学校成绩》的书,他在书中强调企业应注重个人能力而非学术背景,这种观念对日本传统的雇佣积习提出质疑并在日本激起强烈反响。这本书畅销一时,发行量达25万册。不过这个书名也曾带来一些麻烦,有不少大学生特别是名牌大学的毕业生似乎觉得盛田昭夫对他们抱有偏见,因此对索尼公司敬而远之。盛田后来作了许多解释,才使大家明白他的真实意思不是不要学历,而是反对那种只会炫耀学历而没有真才实学的人。因为盛田不拘一格地选拔有真实才能的人,所以索尼公司人才济济,他们各自在不同的岗位上发挥着独特的作用,为公司的发展作出了贡献。

4、实行内部晋升,激发员工潜能

盛田昭夫主张实行内部晋升制度,企业的中髙层管理人员基本上都是企业“土生土长”的。他在索尼公司基本上实行无过失不解雇原则,给认真工作的员工以充足的安全感,做到终身雇佣、人尽其才。

盛田还非常信赖雇员。他认为,如果一个公司的所有主张全部出自管理部门,那么这个公司就不会有很大的发展,所以雇员在提供建议时不要过多地考虑丄司的意见。他还鼓励组织内部成员对某一问题提出不同的看法。他说:“如果你我在所有的问题上都具有完全一样的主张,我们两个人就没有必要同时留在公司而让公司多付一份工资。正是由于你我

的意见不一样,才使公司减少了失误的危险。”

5、勇于创新,以新产品带动市场

一个企业靠什么打入市场、占领市场?不同的人也许会有不同的方案:价格、质量、品种、销售、售后服务……索尼产品之所以在世界上独领风骚,盛田昭夫的秘诀是勇于创新,不断开发新产品。

新产品总是具有旧产品所没有的新性能,大众也总是对新产品怀有好奇的心理,这就是产品创新得以成功的基础。盛田昭夫的索尼公司是把新产品的优势发挥得淋漓尽致的能手。

盛田昭夫提倡创新,认为应确定目标,刻意求新。同时,他认为对企业而言,模仿并不是坏事,模仿是创新的基础,就如同孩子的成长一样。在索尼公司,随处可见这样一条醒目的标语:“索尼:研究使它与众不同。”这正是“索尼人”的座右铭,当然,它必定首先是盛田昭夫的座右铭。盛田昭夫在公司创建之初就响亮提出:“做别人所未做的事!”他具有敏锐的目光,善于发现市场需求的新动向,选取电子产品发展的“制高点”,不断开发新产品,以创新带动市场,以创新使企业始终充满向上的活力。

创新需要科技带路。索尼公司在研究开发方面舍得投人大量资金,一般的研究费用占年销售额的6%,个别年份达到10%。

索尼公司的新产品简直令人目不暇接,在电子行业创造了许多个世界第一:第一台手提式磁带录音机、第一台微型单放机(随身听)、第一台晶体管收音机、第一台晶体管电视机、第一台微型电视机、第一台盒式录音机、第一台单枪三束彩色电视机、第一台大角度彩色电视机、第一台袖珍遮幅式彩色电视机、第一台平面直角彩色电视机……这一个个的“第一”闪耀着索尼公司“永远争第一”的精神。

正是不断的创新使索尼公司的产品风靡全球,领导着电子产品的新潮流,使索尼公司发展成为具有目前规模的跨国大公司。

6、品牌第一

1958年,盛田昭夫将公司的名称由“东京通信工程公司”改为“索尼公司”。他将公司的品牌当作生命为“让索尼享誉全球”而竭力奋斗。他的努力终于使索尼今日的品牌魅力无比强大。

不因小失大,这个道理一般人都懂。但当“小”充满诱惑,而“大”又十分遥远的时候,能否抵得住小的诱惑,就能看出一个人是否具有长远的眼光了。大企业家之所以能创建并经营好大企业,都是因为具有大的视野和长远的目标,不为小利所动,注重企业的长远利益。盛田昭夫开拓美国市场时就是这样做的。美国是世界上最发达的国家,打开它的市场之门是任何一家外国公司都梦寐以求的。盛田昭夫在日本站稳脚跟后,也开始向美国进军。索尼产品一进人美国,就受到了一家大公司–布罗瓦公司的青睐,它看上了索尼生产的一种小型收音机,决定订购10万台。布罗瓦公司倚仗自己是老公司、大公司,而索尼是初次在美国露面,在购买时提出了一项附加条件:这些收音机必须换上布罗瓦公司的商标来出售。10万台,对刚刚踏上美利坚这块土地的索尼来说,无疑是非常诱人的数字,其收入也是十分可观的。但盛田昭夫不为所动,因为他要做的不是一笔买卖,而是要使索尼公司在美国立住脚,长期发展,大展宏图。他毅然回绝了布罗瓦公司的附加条件,坚持索尼的产品只能用自己的商标。布罗瓦公司威胁说:“我们可是一个已有50年历史的著名公司!你们的牌子在美国却根本没有人知道!”盛田针锋相对:“50年前的贵公司,不也是和现在的敝公司没有两样吗?我现在正和我公司新产品一道,朝着50年后迈出第一步!”后来布罗瓦公司只好放弃了不合理的条件。

精彩语录

  • 不管在世界的什么地方,都把我们的雇员看成是索尼家族的成员,看成是我们难得的同事。
  • 索尼是一个先驱者并且从未企图追随其他人。在不断进步的过程中,索尼希望服务于整个世界。它将永远探索未知事物……索尼有一个尊重和鼓励人施展才能的原则……并总是试图发掘出人身上最优秀的东西。这是索尼公司极其重要的力量。
  • 永远不要打碎另一个人的饭碗。
  • 在与机器打交道的时候你可以是完全理智的,但在与人一起工作的时候,对是否有利于理解而言,有时你不得不把逻辑放在次要的位置。

评论

日本企业管理的三大支柱是终身雇佣、年功序列工资以及企业工会,盛田昭夫的管理便是典型代表。他的核心管理理念就是家庭化意识。他非常注重对于人才的培养与管理,提倡内部晋升。盛田昭夫还提倡模仿,认为模仿是创新的前奏。他的管理思想值得我们企业界人士深思。

盛田昭夫旺盛的精力、可亲的品行使他在日本国内和世界各地都形成了广泛的个人关系基础。他为架起日本与各国交流的桥梁而不懈奋斗,尤其是努力帮助日本建立广泛的经济关系,以使日本成为国际社会的一员。他以坦诚和平易近人的方式清晰地表明了自己的信仰。他也是为数不多的在世界舞台上发挥主导作用的几个日本人之一。

大师著作

《日本制造》,1988年

《日本人可以说“不”》,1979年

《别在意学校成绩》,1966年

《学历无用论》,2004年

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