冯斯•琼潘纳斯 [跨文化研究]

冯斯•琼潘纳斯,荷兰学者和顾问。他在荷兰自由大学获得经济学硕士学位,之后进入美国沃顿商学院学习,1983年获得博士学位。他毕业后在壳牌公司工作了三年。1989年,琼潘纳斯建立了国际商业研究中心,现在他旗下有琼潘纳斯_汉普登•特纳管理咨询公司,公司专门研究自然的文化交叉管理。

主要观点

知识管理从根本上讲就是一件文化事务,国际化的经理人应该认识到文化差异的存在并尊重这些差异,在管理中善加利用由文化差异引起的多样性。

琼潘纳斯在《跨文化浪潮》—书中详细探讨了管理者在这个地球村的环境中将会遇到的各种不可估量的文化要素以及这些文化要素对人们的行为的影响,并对不同国家管理文化差异及其应用做了大量的研究。不同国家间的文化存在着很大的差异,所以跨国公司的管理者应尊重这种差异,并对因此形成的多样性加以利用。两个不同文化的群体在进行商业往来时,也要针对对方的文化特征采取相应的行动。

有效地处理知识成了今天竞争优势的最为重要的来源,因为它决定了企业应用和保持组织核心竞争力的方式以及组织的学习方式。依此类推,有效的知识管理建立在两难的组织文化类型上,因此,琼潘纳斯在《跨文化浪潮》中列举了几种文化冲突:普遍主义者和具体主义者、集体主义者和个人主义者、感情外露者和感情内藏者、扩散型文化与具体型文化、成就型文化与因袭型文化。此外,还有其他几种,如:如何判断一个人的社会地位,是根据事业成功程度还是根据他的家庭、年龄等;如何管理时间,以未来还是过去作为考虑中心。根据以上差异,琼潘纳斯对于如何处理两个群体之间进行商业往来时出现的文化差异问题提出了建议。

1、普遍主义者和具体主义者

普遍主义者(包括美国人、加拿大人、澳大利亚人、瑞士人、德国人)崇尚“唯一最佳方式”,即在任何情况下都适用一套规则。普遍主义的方法较为笼统,他们认为好的、正确的东西都可以界定,处处管用。试试在瑞士、德国这种原则性极强的社会,在红灯时横过马路,即使当时没有车辆,也会遭人白眼。

具体主义者(中国人、韩国人、马来西亚人)则关注于任何给定情况的独特事实,针对不同的情况采取不同的行动。具体主义者的判断强调当时情境的特殊性。在他们眼里,一个人并不单单是一位公民,而是朋友、兄弟、丈夫、孩子或是对自己极为重要的人,需要给予不一般的关爱和憎恶。因此,不管原则怎么样,他们都得支持和保护他,或者弃之不顾。

琼潘纳斯通过建立典型情形来检验两种极端。在普遍主义和具体主义冲突中,他设计了这样一个问题:好友开车出了事故,一个第三者因此受伤,而你正在车上。你是唯一的目击者,你的朋友要求你为他的驾驶速度做伪证。在这种情况下,普遍主义者通常不会为他的朋友撒谎;而具体主义者则相反。如果受伤者的情况严重,这两者反应之间的差异则会更加明显。普遍主义者会更为严格地遵守规则,而具体主义者对朋友的义务感会大大增强。针对以上的差异,琼潘纳斯对于如何处理两个群体之间进行商业往来时出现的文化问题提出了建议。如当普遍主义者与具体主义者做生意时,就必须“准备接受各种迂回曲折和无关事物,即使它们根本无助于事情的进展”,因为这时的闲聊不只是闲聊。当具体主义者遇到普遍主义者就必须准备进行理性、专业的讨论及报告。

2、集体主义者和个人主义者

集体主义者和个人主义者的思维模式也存在一定程度的对立。如美国人处于一个极端,将个人利益置于组织之上,强调个人价值、个人利益的实现。而法国人和埃及人则处于另一个极端,他们认为集体的利益至高无上,高于个人利益。

集体主义与个人主义的区别在于人们首先是把自己看作单独的个体,还是看作集体的一部分。跨国管理深受各国个人主义或集体主义偏好的影响,其中最关键的是谈判、决策过程和激励手段。例如,按劳付酬、’按业绩升职等做法的依据是,每个人都寻求在群体中突出自己。同时,他们还认为,任何个人对一项共同任务所做的贡献很容易分辨,单独表扬此人不会有什么问题。其实,类似做法在集体主义文化中根本行不通。

在个人主义文化中,公司组织只是服务于老板、员工和客户个人的工具;而在集体主义文化中,组织是使其成员寻找意义、达到目的的一个社会环境。

3、感情外露者和感情内藏者

感情外露者(如意大利人)和感情内藏者(如日本人)之间也存在很大差异。感情内藏者谨慎控制情感,从不喜形于色;在感情外露的文化中,人们不遮掩个人情感,要么开怀大笑,要么微微一笑,做个鬼脸或皱皱眉头,总是试图找到即刻表达感情的途径。

表露情感的多少是不同文化的重要区别。假如你在交通事故中碰到法国人出言不逊,还以为他十分恼怒,其实那不过是他对事情看法的感情流露。也许,他还在等着我们报以类似的“回敬”呢。

感情内藏的一方常被指责为面孔冰冷的冷血动物,而感情外露的一方则常被视为无法自控、变化无常者。这两种文化打交道时,首先要找出双方的差异,不要凭感情做判断,也不要毫无感情。

4、扩散型文化与具体型文化(参与的程度)

在具体型文化中,管理者把自己与下属的工作关系和其他事情区分开来。如果在酒吧、高尔夫球场或自选商店碰上下属销售代表,他绝对不会在这里表现他的权威。他甚至会把销售代表尊为购物行家或者向他请教打高尔夫球的技巧。

在扩散型文化中,每一生活空间和性格层次都会影响到其他所有的方面。不论在哪儿碰见董事长先生,他都是至髙权威。如果他能开公司,大家会认为他对烹饪的看法比下属高明。作为一位公民,他的着装品味和价值观都会受到其头衔的影响,他大概也希望认识自己的人都尊重自己。

在扩散型文化中,事事都相互关联。你的生意伙伴也许想知道你在哪儿念的书,有些什么样的朋友,你对生活、政治、艺术、音乐有些什么髙见。这可不是在浪费时间,因为这些倾向表露了一个人的性格。它能促进友谊,同时容不得半点虚伪。换句话说,具体型文化和扩散型文化是关于如何结识人的策略。

5、成就型文化与因袭型文化(如何取得地位)

所有社会都给一些人高于他人的地位,表明对这些人及其活动要给予特别关注。不过,一些社会根据个人成就给予地位,另一些则根据年龄、阶级、性别、所受教育来因袭地位。前一种叫成就地位,与行为相关;后一种叫因袭地位,与状态相关。

在成就型文化中,对演员的评价是看他对所分配的角色扮演得怎么样:“我之所以能扮演这个角色,是因为我会卖座。”销量的增加被普遍认为是成功的标志。

在因袭型文化中,地位常属于那些“自然”博得他人称羡的人,如老人、男人、学历高的人。地位与任务或具体职能无关。这些人的地位特殊,不能与别人做比较。他们的业绩部分是由下属对他们的忠诚和感情来决定的,然后再由他们表现出来。

精彩语录

如果想理解其他文化,首先必须懂得文化是一系列规则和方式。在一个特定社会发展进程中,它的文化也逐渐演化成型,并成为社会据以解决各种反复出现的问题的标准。它们是如此深植人心,就像呼吸空气一样自然,运用时根本不会加以思索。每个国家,每个组织都会为处理各种关系而困扰:人与人之间以及人与自然之间。文化就是人们对普遍问题的解决之道。

其他的文化对我们来说是陌生的、难以理解甚至令人震惊的。跟他们打交道免不了出错,觉得迷惑不解、不知所措。关键在于,我们能获得教训;至于如何在一场“永不能争取满分的”战争中奋勇作战,只有在经历了异国他乡的艰难旅途之后才能获得和解。

国际化的经理人需要的不只是对文化差异的理解。他应该尊重差异,调和文化交叉难题,并对因此形成的多样性善加利用。

我们需要丰富的人性和幽默感来发现那些不同于我们自己的文化;我们要准备走进一个黑暗的房间,绊倒在陌生的家具旁,直到皮肤传来的疼痛告诉我们这些家具都分布在什么地方。

当你用某种方式构建数据、让它变成信息的时候,这些数据就会变得有意义。当你构建信息,信息就成了知识;当你构建知识,知识就成了科学。其实正是构建的过程增加了意义。由于不同的文化构成意义的方式不同,那么你可以看到,从定义上来讲,知识管理是就是一种文化构建。

评价

琼潘纳斯是研究文化差异管理的权威,开发出了一套跨文化管理计划,以帮助组织在商界里游刃有余地成长。他不仅讨论了管理或被管理、合作、建立关系、团队工作、谈判和与其他文化的人交流,还更多地关注对不同文化的潜在价值的理解。不过他的研究重点不是令人激动的多样化领域,而是在于文化如何影响我们的行为以及不同文化之间的互相影响。

大师著作

《跨文化浪潮》,1993年

《21世纪的21位领导者》,2001年

《那个行人死了吗?》,2003年

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