舒曼特拉•高沙尔(1949一2004),印度学者,伦敦商学院战略和国际管理教授,AIM(the Advanced Institute of Management Research)会员,生平著有13本书和100多篇论文,进行了多项案例研究。
高沙尔31岁时放弃印度石油公司管理层的职位到美国求学,四年内分别拿到了麻省理工学院和哈佛大学的博士学位。他曾是INSEAD大学的工商政治教授、麻省理工斯隆学院的访问学者。1994年高沙尔加入伦敦商学院成为罗伯特•P•鲍曼(Robert.P.Bauman)教授,主讲“战略领导”,并成为印度商学院的创立院长。
2006年,伦敦商学院教授编辑出版了《舒曼特拉•高沙尔论管理:一股永恒的力量》一书。此书搜集了高沙尔20年学术生涯中发表于《哈佛商业评论》和麻省理工《斯隆管理评论》上的文章及其尚未出版的著作。亨利•明茨伯格评价说:“这本书赞美的是一个伟大的思想家,一个崇髙的灵魂,一个亲密的朋友。”
主要观点
舒曼特拉•高沙尔研究的重点是新经济条件下的公司组织模式。他认为市场、技术、竞争环境领域发生的巨大变化已经使多事业部制这一教条陈腐不堪,因此要使组织脱胎换骨、重获生机,必须认识到跨国公司分布在世界各地的子公司各自继承了不同的管理传统,而每个传统都具有独特的竞争优势。
1、跨国公司的四种类型
多国公司。它的优势在于对当地市场的灵敏反应。这种类型的公司是各个分散经营的当地公司的联合体,通过人事控制网络互相联通,如向海外派员,所派人员在海外公司身居要职。
全球公司。它的优势是规模效应和成本优势。这种类型的跨国公司拥有大规模的生产设备,制造的是标准化产品。全球公司的海外机构是使产品源源不断地流入环球市场的运输管道,在战略决策、资源和信息等方面受控于总公司。
国际公司。它的优势是可以将知识和专业技术转移至不发达的海外。这种类型的公司是由各个协调经营的当地公司组成的联合体,总公司对核心业务有较为全面的掌握。
跨国公司。它继承了国际公司的优点,同时又更进一步,就是要从各地的具体业务中发掘出可以推广至全球的商业机会。跨国公司既要考虑当地的实际情况,又要考虑全球效益以及技术转移问题,力争做到更好、更廉价、更迅速。
2、企业家组织
高沙尔认为国际化经营的公司应该具备一套或明确或模糊的共享价值观和信念,即组织心理学。他提出了三种有助于形成组织心理学的技巧:第一,所有成员都必须清楚地理解公司的使命和目标;第二,公司高级管理层应以身作则,以实现对这些使命的承诺;第三,公司人事政策应加以调整,从而开发多维的、灵活的组织流程。
之后,高沙尔又引申了自己的理论,提出了一种更新的组织模式——企业家组织。企业家组织拥有三种核心职能:
企业家职能:关注外界,努力寻找商机,开创新的事业;
一体化职能:使公司能集中利用分散的资源的能力;
更新的职能:不断地对自身已有的信念和作业方式提出挑战,从而不断获得重生,延续企业的生命力。
3、个性化公司的组织特征
舒曼特拉*高沙尔在《个性化公司》中描述了个性化公司管理区别于其他管理模式的三种核心能力所需要的组织特征,这三种特征分别是激发员工的能动性、创造和传播知识以及确保持续变革。
激发员工的能动性。为达成这一目的,要做好三件工作:第一,激发员工能动性需要每一个员工都对自己的工作有主人翁意识——较小的组织单位比较大的组织单位更易做到这一点——这样员工才有自我表现的动力。第二,为了使基层员工的能动性与公司的总体发展方向保持一致,并且防止分散化的企业创新精神产生混乱无序的状态,在培养员工主人翁意识的同时要相应地培养自律意识。自律源于每个员工的行为标准,它不像控制,不是由上层管理者强加的。第三,管理层需要一种支持型的企业文化,以体现对员工的尊重。这种文化是开放型的,不但能接纳来自基层的质疑,还要容忍他们的失败和挫折。
创造和传播知识。个性化公司在这一点上具备三个特征:第一,投入庞大的资金用于培养员工的专长。公司尽最大努力聘用最优秀的新员工,然后创造新的管理框架和机制,让员工持续不断地增强身心素质,提高和拓宽自身的各种能力。第二,通过利用各种现代通信工具和建立关系网络来支持全球各企业间信息的横向交流、联结和传播员工的个人知识,并最终将个人专长融人分享信息的集体实践中。第三,通过支持知识的横向交流来培养员工强烈的信任意识。
这三种特征的总体效应使公司建立的组织框架看起来更像一个统一的网络,而不是典型的等级结构。
确保持续变革。个性化的公司不只是要通过掀起学习浪潮来确保持续的自我完善,而是要通过培育掀起新学习浪潮的能力来创造彻底的新生感。有几种要素对培养这种自我更新能力是至关重要的:第一,培育一种公司内部的自强意识,使之成为“自我满足性不良表现”这一顽症的解药。这种解药就是自我开拓,公司应将其作为深人人心的准则和必须执行的工作标准,激励每一个员工发掘自身潜力,挑战自我,把公司办成同行业中最优秀的公司。第二,提高组织灵活性。由于公司改善与彻底更新有相互冲突之处,为平衡两者,必然产生紧张局面,这就要求公司灵活应变,消除过度紧张。第三,提高协作能力。通过确保战略挑战和组织变化来弥补传统的维持战略完整和组织一致性职能的不足。
4、建立和管理个性化公司的措施
重新塑造员工的行为。为了能够重新塑造员工的行为,管理者必须改变他们的行为背景。原有的行为背景是服从、控制、契约和限制的模式,而新的行为背景应是纪律、支持、信任和拓展的模式,也就是说要用纪律代替服从、支持取代控制、信任代替契约、拓展代替限制。要实现模式的转变,公司就要采取各种有效的行动。
构建组织能力。新的组织不能实行工作任务的等级管理,而应是一套管理程序的组合。其中有三个核心组织过程:第一个是公司创造过程;第二个是整合过程;第三个是自我更新过程。在这三个过程中,基层管理者、中层管理者和髙层管理者发挥着不同的作用。
公司创造过程中,基层管理者创造和寻求新的机会;中层管理者培养员工以及评价、支持他们的创造性;高层管理者应建立一个自我拓展的机会标准和业绩标准。
整合过程中,基层管理者要吸引和开发公司能力、管理经营上的相互依存性;中层管理者要联结分散在各单位的知识、技巧和好的做法,•高层管理者要建立一套规范和价值以支持相互合作和信任。
自我更新过程中,基层管理者要在单位内部不断进行经营管理的改善;中层管理者则处理短期业绩和长期规划之间的紧张关系;髙层管理者要建立一个贯穿公司的新目标和愿景规划,并挑战公司内部的各种假定。
开发个人能力。为了更好地发挥各级管理者的作用,应对他们担当新角色所需要的管理能力有清楚的认识,如下表所示。
态度/性格 | 知识/经验 | 技能/能力 | |
基层管理者 | 创造性、直觉、有说服力、有吸引力 | 具有行业技术方面、竞争方面及顾客特征方面的知识 | 有识别潜力及做出承诺的能力 |
中层管理者 | 耐心、支持、整体性、灵活性 | 了解员工并懂得如何对其施加影响,了解分散的部门中内在的个人动力 | 有能力委托、培养并授权下属,有能力发展组织联系、建立团队 |
髙层管理者 | 挑战性、扩展性 | 对公司、行业及其管理有深刻的理解 | 能创建一个激动人心的、符合需求的工作环境 |
公司转制过程管理。公司的变革要分为三个阶段:合理化调整,给公司注入创新动力;赋予公司活力,发展整体合作精神;公司再生,实现持续的自我更新。
舒曼特拉•髙沙尔并不接受一些经济学家提出的把公司看成一个经济实体的观点,也不认为公司的经营目标就是从社会中获取最大限度的利润。他认为公司作为现代社会最重要的机构之一,必须不断地为其赖以生存的环境创造新价值,成为社会进步的主要源泉。在这种观点之下,公司与员工、公司与社会之间形成了与以往完全不同的道德契约关系,如下图所示。
精彩语录
传统的知识无法接受挑战,现有知识的基础无法动摇,数据资源无法重新构架。那些保守的认识僵硬得如同供奉的圣牛,逐渐窒息了公司的生机,公司被围在与日新月异的现实脱钩的、陈旧过时的知识和专业技术中。
评论
高沙尔是少数能在商界和学术界享有同等权威的管理思想家之一,对管理领域产生了极其深远的影响。他的思想富有挑战性、洞察力,往往超出常规。正是他在管理文献的世界里罕见地将理论与实践联结起来。
髙沙尔主要研究全球竞争中的战略、组织和管理问题以及组织对社会的影响。在综合了经济学、社会学、哲学和心理学的基础上,髙沙尔对管理思想的本质和管理行为的现实性提出了深刻的质疑。他把20世纪90年代后期的新世界秩序置于战后的大环境中,从整体上进行了深刻全面的阐述。其作品观点谨慎,具有长远的历史前瞻性。
大师著作
《跨越界限的管理》1989年
《跨国管理:理论、案例分析与阅读资料》,1990年
《组织理论和跨国企业》,1993年
《战略进程:欧洲观点》, 1995年
《个性化公司》,1997年