威廉•G•大内，日裔美国管理学家，美国加利福尼亚大学的管理学教授。他在斯坦福大学获得企业管理硕士学位，在芝加哥大学获得企业管理博士学位。
主要观点
1、Z理论
威廉*G•大内从1973年开始对日本的企业管理方式进行研究。他选择了日、美两国的一些典型企业作为研究对象，这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，并采取了不同类型的管理方式。大内根据研究结果认为，日本企业的经营管理效率一般较美国为高。他因此提出，美国的企业应该结合本国的特点向日本的企业管理方式学习，形成一种自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式，并对这种管理方式作了理论上的概括，提出了Z理论这种组织发屐理论。
首先，威廉*G•大内对美国企业与日本企业进行了一番对比，如下表所示。
| 日本企业 | 美国企业 |
| 终身雇佣制 | 短期雇佣制 |
| 缓慢的评价和升级 | 迅速的评价和升级 |
| 非专业化的经历道路 | 专业化的经历道路 |
| 含蓄的控制 | 明确的控制 |
| 集体的决策过程 | 个人的决策过程 |
| 集体负责 | 个人负责 |
| 整体关系 | 局部关系 |
日本企业在质量、生产力、劳资关系和出口方面成功的因素有以下一些：
1)、 终身雇佣制。许多日本大公司（并非全部）实际上对职员提供终身职位保证，雇员们因此感到自己的前途是与公司的前途紧密联系在一起的，所以甘愿为之献身，不愿进行罢工。
2)、缓慢的评价和升级。在大多数日本企业，升职和加薪是相对缓慢的，于是一个人的个人成绩可由许多人经若干年来评估。这让雇员认识到公司是“有记性的”，其忠心的服务最后会有回报。这还让雇员对自己的成绩将得到公正、准确的评价充满信心。
3)、非专业化的经历道路。日本公司许多职员，特别是高层人员，在其职业生涯中会干几样不同的工作。这可避免他们囿于自己的岗位和领域，扩大对公司的参与，减少部门纠纷。
4)、含蓄的控制。日本公司强调在控制过程中较为含蓄，这与美国的做法相反。
5)、集体的决策过程。大多数日本公司的决策是集体制定的，所有相关人员都有机会在决策过程中提出建议。当你参与制策时，你就更容易承认这个决策，所以公司内部的参与感得以加强。
6)、集体负责。成功和失败的责任是落在工作组或部门的每一个人头上的。由于个人的命运与其他人紧密联系在一起，所以增强了全体投人感。
7)、整体关系。日本公司非常注重员工的整体关系，注重培养员工之间的亲密关系，增强员工对组织的参与。
威廉•G•大内进一步研究发现，所谓日本形式的机构只是指一种总的类型，不只限于日本，比如IBM公司、惠普公司、伊斯曼柯达公司、宝洁公司等美国公司都很大程度上符合上述日本机构的特点。类型之间的区别比表面上的差别要深刻得多。实质性的差别涉及如何培养人们具备敏锐的管理技能，而主要的问题便是要发现这些企业是怎样完成这个任务并懂得它们为什么能在美国获得成功，以及它们与日本类型的相似与不同之处。
参照麦格雷戈的X-Y理论，威廉•G•大内用A型管理方式代表传统的美国企业管理方式，用J型管理方式代表日本企业的管理方式，从具有日本机构管理特点的美国企业的管理方式中归纳出Z型管理方式。在威廉•G•大内的理论中，西方的组织机构主要被认为是A型组织和Z型组织，日本的组织机构则被认为是Z型组织。正如多数经理不能纯粹地用X理论和Y理论来形容一样，纯粹A型组织或Z型组织也是极少的。
威廉•G•大内认为，美国公司借鉴日本经验就要向Z型组织转化，Z型组织符合美国文化，又可学习日本管理方式的长处，比如“在Z型公司里，决策可能是集体做出的，但是最终要由一个人对这个决策负责”。而这与典型的日本公司（即Z型组织）做法是不同的，“在日本，没有一个单独的个人对某种特殊事情担负责任，而是一组雇员对一组任务负有共同责任”。他认为“与市场和官僚机构相比，Z型组织与氏族更为相似”，在一个氏族中，每个人都被有效地告知去做他本人恰恰想做的事。在这种事例中，全体成员为了一个共同目标的社会化是如此彻底，这个制度在长期微妙地衡量个人贡献的能力上是如此精确，其结果是每个人都会很自然地努力去做对全体有利的事。这培养了人们在工作上以及社交上的密切交流。Z理论的第一课是对人的信任，第二课是人与人之间关系的微妙性。生产率、信任和微妙性三者不是孤立的，信任和微妙性不仅通过有效的协调提高了生产率，而且还不可分割地联系在一起。
考虑到由A型组织到Z型组织转化的困难，大内给出了明确的13个步骤，认为这个变革过程一般应如此进行：
- 参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用；
- 分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨；
- 企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨；
- 通过创立可以高效合作的、协调的组织结构和激励措施来贯彻宗旨；
- 培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；
- 检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解；
- 把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持；
- 确立稳定的雇佣制度；
- 制定一种合理的长期考核和提升的制度；
- 经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路；
- 认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行；
- 找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；
- 建立员工个人和组织的全面整体关系。
大内认为这个过程要经常重复，而且需要相当长的时间，比如10〜15年。
2、M型社会理论
M型社会理论是Z理论的继续和发展。大内认为企业经济效率的提高是由于能够使企业内部的员工把“个别努力”同“团队合作”两者结合起来。要提高整个社会的经济效益，就要使社会中的各个企业和政府把“个别努力”和“团队合作”两者结合起来。所谓的M型社会是指在这种社会里实行的是有计划的市场经济。政府虽然在整个社会的行政上是最高主管，但并不对每种产业或公司直接管理和指挥。它设法创造出一个平等的竞争环境，使各个公司一方面互相竞争，另一方面又能发挥同舟共济的团队精神。社会中的各个公司存在着分工合作的关系，又都依赖社会上的共同财富（基础设施、教育机构和政治法律机构等），有着团队合作的基础，但是各个公司都有自己独立的利益，不愿损害自己的利益而吃亏。美国学者阿罗的“不可能定理”已严格证明，要通过市场或民主程序同时达到人人满意的公平境界，实际上是不可能的。为了解决这个问题，就要用到“序列公平”和“社会记忆力”。
解决的办法是，有关各公司通过谈判达成团队合作共识，在某一时期由于团队合作而吃亏的公司在下一时期得到补偿，这样实现的公平就叫做“序列公平”。为了保证序列公平的实现，必须有可靠的社会记忆力。社会记忆力又必须依靠企业、公民和政府团体所构成的网络来加强。这种网络有能力对值得帮助的利益集团给予合作，对应受惩罚的利益集团撤回合作。
M型社会的本质是社会一体化。M型社会代表平衡，是“政府立法的需要”与“独立自由行动的需要”之间的平衡，是各种利益集团之间的平衡。政府扮演的角色类似于M型公司的最高主管，只管理不控制，而控制意味着要做日常的决定，干预日常的事务。
如果社会上的各个公司不能实现团队合作，就会导致政府的干预并逐步实现中央集权化，其后果必然是缺乏弹性和效率。只有实现M型社会中“个别努力”与“团队合作”的平衡，才能达到各个公司和整个社会的繁荣。
美国企业在20世纪90年代将要面临的关键问题不是技术或投资，也不是规章制度或通货膨胀，而是我们如何对这一事实做出反应——日本人比我们更懂得怎样管理企业。
作为一个国家我们已经认识到技术的价值，也愿意采用科学方法对待技术，然而却从不重视人的作用。我们的政府拨出很多亿美元的经费去研究电机、物理和天文学的新技术，它支持复杂的经济思想的发展，却几乎没有拨出任何款项研究如何管理以及如何组织人从事生产工作，而这些只有通过对日本的研究才能学到。
日本企业最重要的特点是终身雇佣制，它不仅仅是一个独立的政策，而且还把日本人多方面的生活和工作结合在一起。终身雇佣制虽然是雇员所期望的并且是雇主的奋斗目标，但在日本也不是所有的企业都具备终身雇佣制所需要的条件。
日本的集体决策过程是在宗旨、价值观和信念基本一致的框架里形成的，因而可以在每一次决策里包括许多人。如果像西方机构一样，60个人里的每个人对目标和步骤都有根本不同的观点，那么集体决策的方式就要失败。
评论
道格拉斯•M•麦格雷戈为了解决由于X—Y理论的中的X与Y互不相容、遥遥相对的问题开发了Z理论，但对Z理论更系统的论述则出自威廉•G•大内。他分析了Z型组织的特点以及如何把组织改造成为Z型组织的步骤，这对如何提高企业管理水平和经营跨国公司时如何解决文化冲突有很好的指导作用。威廉•G•大内的M型社会理论对我们选择坚持什么样的经济政策、采用什么样的社会政策有重要的理论参考价值。
大师著作
《Z理论：美国管理如何迎接日本的挑战》，1981年
《M型社会》,1984年