变革型领导力

变革型领导力激励他人做得比自己原来设想的或可能的更多。

变革型领导者通过三个方面激励下属:(1)使追随者更能意识到任务结果的重要性;(2)劝导追随者为了组织或团队的利益而超越个人利益“3)激发他们更高级别的需求”。变革型领导力由“4I”组成,它使参与者表现出更高的水平:

  • 理想化影响力(IdealizeInfluence)(II)——— 追随者视领导者为敬仰、尊崇以及信赖的楷模,希望能努力达到领导者所期望的高标准和伦理行为。
  • 感召力(InspirationalMotivation)(IM)————– 领导者用极有吸引力的未来或愿景感染追随者;他们引入有意义而充满挑战的工作,并清晰地描述预期需求,以鼓励追随者投身于共同愿景和目标(魅力型)。
  • 智能激发(IntellectualStimulation)(IS)——— 领导者通过对假设的质疑、对问题的重申,以及用新方式处理旧问题等,以保持追随者的革新性与创造力。
  • 个人化关怀(IndividualizedConsideration)(1C)——- 领导者采用个人化指导和训练的方式,以个性化的照料、支持和鼓励促使追随者成长并取得成就。

变革型领导力适合用于讨论目的论和辩证性的变革,因为它能激励追随者的创造性、革新精神以及批判性思考(IS),甚至能为深信不疑的共同愿景奉献自己。

变革型领导力的主要目标是激发追随者成长和取得成就(1C),通常怀有将追随者发展为变革型领导者的意图。

对变革型领导力的发展增强了追随者应对动荡与竞争的能力(1C),这些常与辩证性与目的论变革相随。

在公司的困难时期,董事长表现出了可靠的变革型领导力了吗?是否存在某些领导力的观念、决策过程以及行动,可以改变或者削弱某些公司成员所遭受的背叛感与疏离感?在进行决策和变革的过程中,公司董事长是否最大程度地运用集体的力量?因为高教育水平的雇员拥有创造力和革新精神。

变革型领导者通过质疑假设、确认机遇、重点关注新思考与新办法的方式,将危机转化为挑战:

领导者坚信自己正面临的是挑战而非危机是十分重要的。

他们会更乐于接纳他们下属的思想和建议。因而能带来更有力的决策。

认为正处于挑战情境中的管理者,最可能挖掘和吸收下属的观点。他们最可能将下属的对立观点整合进他们自己的决策,并最能表现出希望接收到更多不同观点的期待。

当群体在决策时为了合力而忽略或审视某些思想和信息,证实了智能激发(IS)这一变革型领导力的组成部分在决策时的重要性,因群体思考而导致不充分或者灾难性决策这一既有问题。

为了提升决策品质,他建议群体通过使用有效的决策技术,包括提供备选方案并评佔各自的优缺点,限制过早地达成一致,纠正错误认知和偏见。

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