阿尔弗雷德•P•斯隆，前通用汽车总裁，事业部管理体制的创始人之一。斯隆于1875年出生在美国康涅狄格州；10岁时到纽约的布鲁克林生活；1895年在麻省理工学院获得电子工程学士学位（他后来资助该学院成立了当今著名的斯隆管理学院）；随后加人新泽西的海厄特滚柱轴承公司，26岁时成为这家公司的总经理。斯隆的一生几乎都是在汽车行业中度过的。他于1918年加盟杜兰特先生(别克汽车的创始人）领导的通用汽车公司；1920年任公司经营副总经理；1923年先后升任总经理和公司总裁；之后一直任通用汽车公司总裁、首席执行官、董事会主席；1946年卸任总裁职务；1956年退休。
主要观点
斯隆是一个管理天才，其自传《我在通用汽车的岁月》堪称管理学的一个里程碑。该书对通用汽车公司诸如计划和战略、持续经营、财务成长以及领导等企业管理政策和战略概念的早期创新和发展进行了详细描述，这些宝贵的理论和实战经验对现代管理理论的形成与发展产生了重大影响。
1、事业部制——分散化经营和财务控制
斯隆担任通用汽车公司总经理时，在美国企业界有两种截然不同的领导方式：一种是高度集权，企业的全部权力都集中在最高管理阶层的手中，效率髙、决断快，但随着规模的扩大和外界环境的变化，问题随之凸显；另一种是髙度分权，几乎没有集中的控制和领导，企业内部诸侯林立，混乱不堪。
斯隆最大的贡献在于设计出了一种组织模式——事业部制（联邦分权制结构的典型形式）并把它付诸实践，使集权和分权在一定条件下得到了较好的平衡。斯隆的事业部制体现了两项原则：
（1）每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。由主要经理人员领导的每一个这种组织应具有完备的必要职能，使之能充分发挥主动性并得到合理的发展（作业单位的分权化)。
（2）某些中央组织职能对公司的合理发展和恰当协调是绝对必要的。
斯隆期望该计划实现的目标有四个：
- 明确规定构成公司活动的各个单位的职能，不仅从各个单位的相互关系来看，而且从它们同中央组织的关系来看（在专业化基础上明确分工），职能都是明确的。
- 规定中央组织的地位并协调中央组织的作业同整个公司的关系，以便它能必要而合理地发挥作用。
- 把公司的全部经营职能集中于作为公司最高经营者的总经理身上。
- 在实际可行的范围内尽可能限制直接向总经理报告的经理人员的人数，其目的是使得总经理无须过问那些能放心地由较为次要的经理人员去处理的事，而更好地在公司的大政方针方面进行指导。
斯隆将企业活动在组织上划分为两大类：重大控制和经营控制。重大控制被看作是从股东经过董事会到董事会选出的两个委员会的一种权力路线，两个委员会即财务委员会和经营委员会。经营控制则由总经理在重大控制规定的范围内行使，总经理领导各个作业性事业部。总经理还有一个由一些“助理”和一个拨款委员会组成的个人参谋部。拨款委员会就各个作业性事业部提出的资产改进和采购的可行性进行调査，可以从综合顾问部那里获得技术资料和建议。还有一个财务和会计综合参谋部，负责整个公司的财务与会计活动，通过总经理来协调各个事业部的财务及会计活动。
由于通用汽车一直缺乏对各部门财务状况的管理，所以直接导致了公司内部资本无法有效分配。为了解决这一问题，管理委员会开始调查各部门的收益状况。同一时期，斯隆提出了收益率是决定资本配置最重要的因素这一理论。
在分权制的原则下，总部和各个单位（事业部）都有真正的职权：企业的最高领导决定企业的主要目标，组织人力资源，选拔、训练和考核未来的领导人员，制定对工作效率进行评价的标准等；而总部下属的各个单位本身也是一个自治性的事业单位，其负责人要对本单位的生产、工程、销售、采购、会计、人事等负责。企业最高领导的决策同各个自治单位领导人在其本身业务范围内的决策有密切的关系。他们应就基本政策的制定经常讨论。
通用汽车公司采用了事业部制以后，迅速超过了福特公司,。当时的斯隆也被阿尔弗雷德•钱德勒和彼得•德鲁克称赞为管理英雄。
2、管理哲学
作为一种吸引和保持杰出的经理人员的手段，斯隆提出利用成本核算、市场分析和内部竞争作为“经营管理理念和风格”的有力框架，其基本思想是经营管理过程应该分权化，而考核或控制则应集权化。这一框架相对比较公平、开放、随意和民主。斯隆的这些意识和创见使得通用汽车得以保留住最优秀的人才，因为他们有发挥才能的天地。
斯隆所提倡的分散化原则和在高级管理中利用员工服务的原则并不新奇，但是他和他的助手、合作者杜邦（杜邦公司的创建者）首次在大规模私有部门生产中应用和发挥了它们。同时，他还在消费者市场开发方面，在利用专家知识的创新方面，在决策者获得、表达和使用所需数据的方法等方面做出了有影响的贡献。
3、市场策略与竞争
20世纪20年代，汽车行业发生了四个大的转变，即分期付款、旧车折价、封闭式轿车和每年推出新车型。分期付款让更多的人买得起轿车，从而增加了销售额。而二手车折价同样增加了消费者的购买能力。在那个年代，封闭式轿车成为了行业f展的趋势。通用旗下的雪佛兰顺应这一趋势，推出了许多低价位的封闭型轿车，从而在今福特敞篷式的T型车的市场较量中，获得了竞争优势。
斯隆力主引入不同价格的车型来迎合具有不同购买力的顾客；每年变更车型以刺激需求；引进彩色车；接受旧车作为抵价来购买新款车；开发高档车，以品质而不靠廉价取胜；成立分期付款购车的融资机构；等等。这些做法在今天早已司空见惯，可在当年都属首创。那时候没有银行愿意提供信贷来支持“高风险的”私家车享受。而老福特迷醉于自己T型黑色房车的成功，竟傲慢地扬言客户喜爱什么样的车都可以，只要它们是黑颜色的T型车就行。斯隆以战略伙伴的角度来对待汽车经销商，一反把他们看成利润争夺者的敌对态度，确认双方共生共荣的关系，尽量使其有利可图。斯隆经常走出总部遍访全美各地的经销代理，实地了解其需求，倾听其意见。这种深人基层的做法在当年是绝无仅有的。
斯隆担任通用汽车首席执行官期间，一直坚持三项策略，即产品种类的多样性、对研发的重视和与制造商的整合。通用汽车的多样性表现在生产不同价位产品的众多的生产线。斯隆对研发的重视表现在把公司的大量资源投人到了新产品的研究方面，因为他相信新技术是未来汽车行业的发展动力。另外，斯隆沿袭了杜兰特的思维，把零配件制造商与不同的制造部门结合在一起。这种整合策略大大降低了生产成本，而跟从外面的供应商处购买零配件相比，使各部门对其产品的零配件有了更深入的了解。事实证明，对通用汽车的零配件供应商进行垂直统一管理，是一项成功的商业决策，大大减少了通用汽车与外部供应商的合同数量。而外部供应合同的减少，使通用汽车可以完全依赖自己员工的生产；跟完全依赖外部的供应商相比，少了很多麻烦。一般来说，一家公司和其外部供应商之间的合同非常难以管理，例如供应商的供货效率低下，而该公司又不能完全控制外部供应商，相比较而言，通过垂直统一管理的方法管理自己的员工效率更高。
4、组织结构
斯隆在这方面所下的工夫是他名垂青史的主要原因。杜兰特留下的弊病是几个子公司各自为政，尾大不掉，统筹管理或亏损由总公司包揽，但一有利润，子公司就擅自截留，拒绝上交。斯隆决心消除失控局面的做法非常难能可贵：他依然力求保持分散决策、独立经营的优点，既放且收，相得益彰。他的做法的核心是把政策制定和政策落实分离：前者权限归总部决策委员会；后者在很大程度上由各经营单位自由运作。两者的交接则由运营指导委员会来协调，其成员由经营单位的经理和决策委员会成员共同组成。另外，设立财务委员会主理财务决策，其成员绝大部分是由外部董事来担任，取其中立无偏私的优点，以此来确保投资效益和重大投资按总公司的战略方向进行。投资方面的工作由拨款委员会集中处理，由斯隆亲自掌控。
5、日常运作
斯隆在日常运作方面也颇有建树。他加强了精细管理控制，定出指标，对工厂投资、流动资金、存货控制以及生产、销售和盈利都进行定期（4个月）预测。斯隆极其重视预测，并引用了一系列方法来改进预测结果。同时，他也明白预测无法避免失误，在决策时常留有余地并随时调整。
6、研究开发
斯隆深知技术领先是企业的命脉，很重视研究开发。在他的倡导下，不但各子公司有各自的研究力量，总部还专门设立研究机构；除了应用型的研究，公司也支持基础研究。斯隆的长远眼光——他认为基础研究早晚会有益于社会及盈利目标——在当年的私营企业里是相当少见的。
精彩语录
- 企业要成功，要么成本领先，要么与众不同。
- 经营任何一种企业都存在两种方式：预感方式和科学方式。我由于气质的缘故,总是采用后一方式，这使我获益匪浅，而且也使其他人获益匪浅。
- 财务控制的基本要素就是成本、价格、产量和投资收益率……财务控制产生于危机之中。控制手段有助于避免危机的再度发生。
- 用人的第一个定律就是那句老话：“别让现任者指定继承人，否则你得到的只是二等复制品。”
评论
斯隆首创的事业部体制已成为现代大公司的基本结构。斯隆的组织构想之所以获得巨大成功，首先，在于它符合人的本性，即追求成就、追求权力的本性；其次，在于其对人性的固有缺点的认识，即对人性中因自私而目光短浅、急功近利的弱点的清醒认识。现代组织要有效率，必须符合人性，而组织要实现远大的目标，又必须超越人性的局限。这个道理不仅适合于企业，也适合于任何有组织的人类活动。
当然，斯隆的成就存在内敛性和封闭性。它的内敛性和封闭性表现在对公司内部事务或直接的商业利益的过分关注上，因为当时（20世纪20年代到20世纪50年代末）公司处于成型阶段和发展阶段，几乎没有面临有效的、严重的市场竞争，所以后来的不适应是正常的。
大师著作
《一个白领人的冒险生涯》，1941年
《我在通用汽车的岁月》，1963年